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町田洋次のネット・ソフト化経済センター
ソフト経済についての最新のコラムです。
過去から蓄積したソフト化経済センターのホームページ・コンテンツは、06年1月14日・15日にupしてます。過去のコンテンツが載っているページのアドレスはここです。
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Crowdsourcing(12)ーオープンとクローズドの境界[2006年08月30日(Wed)]
群集の叡智を集めて成功したのは「リナックス」と「ウィキペディア」であるが、これはボランティア活動、無償の行為の文化で事業ではない。

オープンソースに徹すればやりようはあるが、クラウド・ソーシングはそうでなく、収益を目的にしてる企業が、社外の叡智を集め、社内で加工して収益にするので、オープンとクローズドの接点領域での行いで、過去のモデルではすっきりしない。

実は、左でも右でもないことはずいぶんあり、「競争と協調」「自治体でも企業でもない社会起業」もそうだ。イギリスで唱えられた第三の道論もこれである。

競争と協調との同居は語義矛盾だが、世界の産地で栄えてる所にはこれがある。産地企業はお互いに競争してるが、一方、研究開発、デザイン、共同倉庫や物流施設、展示場、いち場などは、協調した領域である。このめりはりが大切で、日本の産地が衰退したのは、この競争と協調のバランスが崩れたからである。

昔から「中庸の精神」が唱えられているが、真理は中庸にありだが、左右どちらかに偏りすぎたとき、中庸に戻れというすすめであるが、クラウド・ソーシング現象は、この中庸ではないかと思う。

あいまい領域は、初めは不安で安定しないが、やってればなれてくるものです。
Posted by mics at 11:08 | この記事のURL
Crowdsourcing(11)ー知識労働者の賃金が安くなる[2006年08月28日(Mon)]
8月17日に、研究開発部門でクラウド・ソーシングするイノセンティブの例を取り上げましたが、ここは世界中の叡智を集めるサイトで、10ヶ国語ぐらいの言語で書かれており、日本語サイトもあります。

ネットで叡智を集めるんですから、日本だけでなく世界中から集めることができ、それには数ヶ国語のサイトをつくればいいんです。英語、ドイツ語(東欧圏)、ロシア語、中国語ぐらいは必須です。ねらい目は、東欧、ロシア、インド、中国の研究開発者でしょう。

こうしたことをやる利点は、知識のコストが安くなることで、製造業が途上国に進出するのと同じです。

10年以上も前に、知識労働者の賃金は高くなるので、大学で長く学んで知識労働者になれとすすめられました。教育への投資がペイするというのですが、そうでもなくなるのです。

アメリカの経済学者クルーグマンは、2000年ごろに知識労働者の賃金は安くなると予言しました。同僚の知識経済信奉者の学者に一撃を与えるためにこんなことをいったのですが、下がる理由は、知識の陳腐化が加速するためでした。

確かに、今の時代、クルーグマンの言うとおりのことが起こります。しかし、クルーグマンの想定外のことですが、クラウド・ソーシングが普及すると、知識労働者の賃金が安くなる現象がおきます。賃金を低下させる力はこちらの方が大きいでしょう。アメリカではすでに始まってることで、日本も遅れて始まりますが、時間の問題です。

こんなわけで、20才代に知識労働者になったからといって安泰ではありません。情報化社会や知識経済で知識労働者の賃金が高くなるのは、神話にしかすぎなくなりました。

クラウド・ソーシングは、知識経済に強力な打撃を与えるのです。
Posted by mics at 10:46 | この記事のURL
Crowdsourcing(10)開かれた企業文化[2006年08月25日(Fri)]
クラウト・ソーシングは、始まったばかりで既存の企業社会に定着するかどうかわかりませんが、社内にない才能が使えたり、コストが安くなったりと利点がありますので、広がってゆくのでしょう。

そこで、どんなタイプの企業から始まるのか考えてみましたが、直感は「社外の叡智を取り入れるのには、日ごろから開かれた企業文化でなくてはいけない」でした。しかし、実際にそうなっている企業は少なく、クラウド・ソーシングを実現するには閉じた企業文化を180度変えることが大変です。

ここが、クラウド・ソーシングが広がるかどうかの一番の壁です。例えば、普段から社会貢献活動をやってきたかどうかが、成功の分かれ目になるんじゃないか、意外なことに、社会貢献活動とクラウド・ソーシングは、紙の表と裏のような相関関係にあるという感じがします。

アメリカのビジネススクールの倫理の先生は、社会性のある活動をやってると、不祥事が起こったときに立ち上がりが早く、そうでないと倒産してしまうことだってあるので、企業の社外活動の利点はこれだといいますが、加えて、これから広がるだろうクラウド・ソーシングでも役立つのです。

企業が社会とかかわりを持てとずいぶん言われてますが、流行に乗っただけだったり、義理でやっているのが多く、これではダメです。その咎がクラウド・ソーシングで出てくるのです。

また、こんなことも起こるでしょう。
大企業では、数万人もの社員がいますが、個性的な少数意見は埋没してしまいます。研究開発でブレークスルーするアイディアの最初は、こんな少数意見ですが、クラウド・ソーシング文化になれば、社内に隠れていた知恵が発掘されるかもしれない。案外これは多く、外部から知恵を探すまでもないこと、社内の知恵をフル活用することが起こりそうです。

こんなのもクラウト・ソーシングのメリットです。あれやこれや、群集の叡智を企業の経営に取り入れるなんて、企業にとっては画期的なことなので、古い企業文化を壊すぶん時間がかかりますが、広がれば、企業をも変えてしまうことになるのではと思います。
Posted by mics at 10:44 | この記事のURL
Crowdsourcing(9)art−meter[2006年08月23日(Wed)]
クラウド・ソーシングの7番目の事例である。

前々回に、カヤックが管理しているT−セレクトのことを書いたが、東京財団の内田晴子さんが、友人のカヤックのCEOである柳沢大輔さんに伝えたところ、カヤックにはアート・メーターもあるぞとメールがきた。

アート・メーターは、カヤックが運営し、公募のあった絵画やイラストをウェブに載せ、平方センチメーター4〜5円で販売するサイトである。

2200枚が登録してあり、一枚3000〜4000円ぐらいのものが多く、これまで800枚を売却した。

サイトにアップしている数百枚を見たが、古典的な絵画と違い、若い人が描いたせいなのか、素人ぽく、イラスト・漫画風のものが多い。若い人は、こういうのをマンションやアパートに飾ってるのだろうか。

ホットワイアードには、アートの分野はクラウド・ソーシング向きと書いてあったが、確かに群集の才能をネットで売買しやすい分野である。

経済学者のガルブレイスは、企業は戦後科学技術を研究開発として取り入れたように、70年代の初めに、企業は文化や芸術を経営に取り入れると書いた。ガルブレイスの頭にあったのはデザインのことで、差別化戦略に役立つというのである。60年代のアメリカの大企業に、そんな先端現象がでてきたので、企業経営は変るとガルブレイスが直感し、そんなことを書いたのだが、なかなかよい読みであった。

それから30年以上もたったので、これは当たり前のことになってきて、大企業の経営者は、同じようなことを言い始めているが、そこで、アート・メーターのようなサイトの顧客が、個人だけでなく企業もならないのかと思うのだ。

こんなわけで、アート・メーターは、企業のアート需要を一手に引き受けるサイトに進化できないのか、そんなことを考える。行なうは難いことであるが。。。やりようはあるだろう。そこまで進化させてこそクラウド・シーシングカンパニーである。

アメリカでクラウド・ソーシングコンセプトが提唱されたのは、ウェブ遊びだけでなく、情報化により企業経営の根幹が変り、ビジネスモデルが一新されるはずだ、それに挑戦してみようという思いからだと推察する。私は、クラウド・ソーシングは、そのくらいに野心のあることではないかと見当をつけている。
Posted by mics at 08:21 | この記事のURL
Crowdsourcing(8)ー企業内取引はコストが高くなった[2006年08月22日(Tue)]
これまで、クラウド・ソーシングカンパニーとして、スレッドレス(Tシャツ)、カンブリアンハウス(ソフトウェア開発)、イノセンティブ(研究開発)iストック(写真の保存と販売)、以上4社はアメリカ、無印良品、T−セレクト、以上2社は日本、6社を紹介しました。

さがせばまだありますが、これでやめにし、以後何回かは、そんな会社が出てきたことを考えて見ます。

5年以上も前ですが、アメリカのビジネススクールで、情報化社会になって、企業内取引は、企業外取引に較べてコストが高くなってしまった、したがって、大企業は競争に負けるという議論が起こったことがありました。

コンピュータネットワークを研究している経営学者が、こんなことを言い始めたんですが、企業内に人材を抱えるよりも、社外の人材をネットワーク上で使った方が、コストが安くなり、競争力が増すというのです。

大企業は、企業内にたくさんの人材をかかえてますが、それが有利なのは、
・知的所有権が流出しないために、人材を社内にかかえる
・売り手は、買い手の知らない都合の悪い情報を隠して取引する傾向があるので、社内取引の方がだまされずに損をしない
・社内なら、取引に煩雑な契約はいらず、コストが安くなる

こんな理由で、大組織の方が有利で、それが大企業を成長させたのですが、それが反転し、大企業が強い時代は終わったというのです。

知的所有権流出問題は、法整備で緩和し、だまされない問題は、情報公開で減りました。煩雑な契約の問題は、ネットで契約すればよく、また、契約でがんじがらめにするのでなく、長期取引でお互いに熟知し、信頼関係の方が効果的という反省も生まれてます。

アメリカの経営学者の中には、「ロウソクと飾台の時代」(産業革命以前の職人どうしの分業した取引のこと、大企業社会から中世のそれに戻ると提唱)と極言する人もいるぐらいで、短期取引極大化思想が、やってみて不都合がわかり、衰えてきたのです。アメリカでそうなのだという論説が出てきたのが面白い。

長期取引が定着していた日本の方が、ビジネスでネットを使う割合が、アメリカよりも高いなんて調査も最近出てきており、日本に希望のある話です。

こんなわけで、叡智を社内にかかえないで、広く外部に求めるのが追い風なんです。クラウド・ソーシングは、こんな新しく流れ始めた大潮流のかなで、頭を出し始めたビジネスモデルです。
Posted by mics at 07:56 | この記事のURL
Crowdsourcing(7)ーT-SELECT[2006年08月21日(Mon)]
T-SELECT は、このブログで8月13日にアップしたThreadless(ビジネスウィーク誌がクラウド・ソーシング会社として例示したTシャツ会社)と同じような日本の会社です。

株式会社カヤック(鎌倉市のソフトウェア会社、面白法人を自称)が、”Tシャツゲーム”として始めたマニアックなコンテンツで、2002年5月に伊藤忠と提携し、2005年1月にライブドアに売却しましたが、売却後も引き続き提携してます。

デザインは、公募によりWebに載せ、10枚以上の注文で生産します。デザイナーへの報酬は、1枚100円、応募時に自分の作品の価格を決めることもでき、通常のスタート価格2900円より、最大2000円まで価格をアップさせることができます。その場合のデザイナー報酬は、1枚につき100円+価格アップ分の半額、2000円アップの場合、販売価格は4900円になり、報酬は、1100円となります。

「掲載作品が生産化されましたら、デザイナー報酬をしっかりとお支払い致します!」がウェブの方針で、そこが並みのものと違い、クラウド・ソーシングモデルになってます。

ゲーム感覚のビジネスとしてスタートしましたが、アメリカ流にいえば、これはクラウド・ソーシング会社で、Threadlessよりもこちらの方が先に行っている感じ。

日本には、コンセプトがないだけで気づきませんが、実は、クラウド・ソーシグ会社は、日本にたくさんあるのではと思わせる事例です。企業一家、系列企業群などの言い方があり、悪いことになってしまいましたが、これ、クラウド・ソーシングの要素を持ってます。

こんなことを考えても、クラウド・ソーシングコンセプトはアメリカ生まれでも、どうも日本向きのコンセプトだと感ずるのです。
Posted by mics at 07:30 | この記事のURL
Crowdsourcing(6)−iStockPhoto[2006年08月18日(Fri)]
会員のフォトグラファー(22,000人、プロとアマチュアの両方)が登録した著作権フリーの写真やイラスト(登録数100万枚)をネット販売(06年は10000万枚)しているカルガリーの会社、ユーザーは、IBM、United Way、デザイン事務所など。今年の2月に Getty Images(写真の保存と販売では世界の3割以上のシェア)が、5000万ドルで買収

在来の類似会社にShutterstockがあり、100万枚近い画像をストックしてるが、値段がiストックの1枚1〜5ドルに較べて数十倍も高く、そうした点で、iストックは、フォトギャラリーのディスカウンターで、既存のフォトギャラリーは淘汰されてしまう。


ネットワークで画像をやり取りするのは当たり前の時代になったので、こうした事業が成り立つ。

クラウド・ソーシング・モデルに徹して生まれた会社で、クラウド・ソーシングを論じるときに、ビジネスモデルとしてしばしば登場する。

既存のプロの写真家やイラストレーターの商売は危うい。
Posted by mics at 09:23 | この記事のURL
Crowdsourcing(5)ーInnoCentive[2006年08月17日(Thu)]
アメリカの大手製薬企業イーライ・リリーのeビジネスベンチャー、2001年に設立された。当初は社外の頭脳を医薬品の開発に使う狙いだったが、ドアを開け、ネットワーク上で活用できる臨時のエキスパート部隊を、ボーイング、デュポン、プロクター&ギャンブルなどに提供して顧客にしている。在マサチューセッツ州アンドーバー。

顧客の企業(シーカーと呼んでいる)が、R&Dの問題やトラブルを、登録している100カ国のメンバー(ソルバーと呼んでいる、アメリカ、カナダ、英国、ドイツ、インド、中国などの大学や企業の研究開発者、日本はゼロ)に公開し、それを解決するアイディアや技術に報酬が支払われる。報酬は数万ドル、最高10万ドル。

日本からの参加がゼロなのは、英語の問題ではなく(日本語のページがある)、そんなことをやっていると知らないだけだろう。日本からだってソルバーになれる人材はおり、報酬3万ドルとすると、いい収入じゃないだろうか。

R&Dコストの大幅削減を実現できることを売りにしているが、最も秘密にすべき研究開発部門で、こんなビジネスが成り立つのは、研究開発費の伸びが、売上高の伸びを上回るようになり、一方、世界中にフリーな研究開発者の豊富なストックができているからである。

ソルバーは、ロシアや東欧諸国の人材やアメリカや欧州のリアイアした人で、この資源に目をつけたのが慧眼である。

企業が群集の叡智を活用するモデルとしては、もっともそれらしい。タイムラッグをともない、そのうち日本にも波及しそうなことである。
Posted by mics at 09:51 | この記事のURL
Crowdsourcing(4)−Cambrian House[2006年08月16日(Wed)]
クラウド・ソースト・ソフトウェアの専門会社、カナダのカルガリーで06年2月に設立されたばかりの会社である。

Webでソフトウェアのアイディアを公募し、社内で評価のうえ、いいアイディアは開発に進み(ここでも群集の知恵を集める)、できた製品は当社で販売する。売れたら成果報酬でロイヤリティを参加者に払う。成果報酬を払うといっても高額でなく、億万長者になれるわけではないが、オープンソースの世界で、ボランティア精神だけでなく、報酬を払うようにしたのが新しい点である。

カンブリア紀は生物の進化が進んだ時期だが、それに倣いソフトウェアの制作を、これまでとは違って進化させる
んだという気持ちが込められている。

できたばかりで実績に乏しいが、既存のビジネスをクラウド・ソースに変形したのでなく、事業の設計段階からそれに徹してつくっているので、そのビジネスプランだけで、すでに高名になった。

未知の領域での挑戦なので成功するかどうかわからないが、1号が始まったので、こうなると、似たような会社が登場することが予想される。
Posted by mics at 08:40 | この記事のURL
Crowdsourcing(3)−無印良品のネットコミュニティ[2006年08月15日(Tue)]
ビジネス・ウィークが伝えた二番目のクラウド・ソーシングモデルが、無印である。無印のネットコミュニティはここ。

子供用の本棚とおもちゃ箱をつくるために、ネットでママモニターに問い、それを集約して3ヶ月後に棚と箱のサンプルが完成し、これを見て意見をもらうママモニター会が開催されたことが書かれている。

このほか、「朝食向け新商品の展開」「お買い物バッグの開発」などが出ている。

無印の場合、デザインでけでなく、使い勝手や安全性など広くユーザーの声を聞き、その情報で商品開発する。群衆から叡智ーユーザーの声を聞くのがこのモデルである。

群集は、白地を与えられて絵を描けと言われてもできないが、ここに二つの絵があり、どちらを選びますかと聞かれると、正しい方を選ぶ。ここがミソで、プロトタイプの商品を見せて意見を言ってもらうと、よい意見が集まりやすい。

クラウド・ソーシングは、やる側のプロダクト・マネジメントが難しいが、問いかけの仕方、参加のモチベーションを高める方法、寄せられた意見を評価し本物を見分ける力などがいる。無印は、こうしたノウハウを一番早く蓄積したのだろうと思う。

知り合いの若い工業デザイナーが、無印のこのプロジェクトに参加し、こんなことをやってますよと自慢していたが、もう5年以上も前のことで、当時は成算のある手法とは思えなかったが、やりながら手法を磨き、アメリカでも注目されるまでになった。

日本の消費者は、厳しい選択眼のある消費者で、海外から進出して日本で商売をやるのが大変だとよく言われるが、反面、消費者のこの厳しい意見は、商品開発には大変役立つので、日本のような市場こそ、消費者の声を聞くクラウド・ソーシング向きである。

無印は、こうした環境をうまく使い、誰よりも早く未来のやり方を手に入れた企業である。
Posted by mics at 08:27 | この記事のURL
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