NPO法人の場合、組織が存続することを前提とした運営は、方向性を誤る可能性があると書きました。



でも決して組織が発展することを否定しているわけではありません。要は、各々が組織運営を

考える際に、何を礎とするか、あるいはどんな哲学を持っているかによると思います。



私自身、20-30代のサラリーマン時代、常に「変革すること」を目指してきました。変革、というと

大袈裟ですが、若い時特有の大きな物の言い方だったと思います。変化すること、で十分ですね。

いつも今と違う自分を求めたい、変化しないということは退化することと同じ、なぜなら周りが

変わっていくのに自分が変わらなければ、取り残されることになるから。



つまり、変わること＝進化という盲目的な思いがあったわけです。あるいは、変わってみなければ、

それが進化か退化か、もしくは結局現状維持なのかわからない、とも言えます。変化を前提とする

考え方は、伸びようとする気持ちがあれば至極当然のことと思います。当時の自分は「今のままでいい」という生き方には反発を覚えていました。実際そういう場面に遭遇したこともあります。



同じことを組織にも感じていました。変化＝進化を望まない組織、この場合は企業でしたが、は

存在意義がない（これもまたずいぶんと大げさなもの言いをしていたものです）なんてことを

考えていました。変化を望まない企業なんてありえない・・・かもしれません。でも

言葉にするのとそれを実現するのには大きな違いがります。かけ声だけの変化も多いのでは

ないでしょうか。



さて、今はどうかというと・・・変化しない選択肢も大切なのだと思っています。なぜなら、

変化＝進化とは限らないからです。変わらない良さもあるはず。



社会の変化が激しいのだから、その変化に即した考え方を導入しないと、適応できない。



そんな話をよく聞きます。では、なぜ社会は激しく変化しないといけないのか。その変化は進化ですか、

退化ですか。そんな問いかけをしながら組織というものを考えたいと思います。変化しないことが

組織の発展につながることだってあるんじゃないかと。



したがって、個人個人によって「生き残り」とか「発展」とかいう言葉に見出す意味は違ってきますし、

同じ人間でも、年齢によって変化していくものです。少し臆病になってきたのかもしれませんが。



生き残るためには、雇用調整もやむを得ない・・・その決断の根底には、短期利益を追及するあまり、

自社の従業員が安定な生活を得るのに必要な給料を払ってこなかった反省があり、今雇用調整をしても

企業というブランドが生き残れば、かならず雇用を復活させ、内需拡大につながるよう社会責任を

果たしていく、という決意が必要です。ブランドを残すことで将来社会責任を果たすことができる、

という強いメッセージが欲しいものです。



発展することは悪いことではありません。



では、「なぜ私たちは発展しないといけないのか」「発展することで、社会にどんな好影響をもたらす

ことができるのか」を議論したうえでの選択肢だと思います。

組織、特に企業の競争力を高めるには、多様な考え方を吸収する柔軟性を持つことが大切だと思います。



一昔前の日本企業の取締役会といえば、中高年の日本人男性ばかりが座っている様子を想像して

しまいます。自身はそのような場に出たことがないので、多分にテレビの影響もあるかと思いますが。。

また、グローバルな市場を追及しているにも関わらず、各国支社のトップが日本人だけという構図も

よく見られたようです。



意思決定機関がこのような状況では、多様性を持った組織、つまり高い競争力を持った組織、あるいは

柔軟性に富んだ組織とは言い難いでしょう。



そして何も企業に限ったことではありません、NPOとて同じことです。



NPO法人の場合、意思決定機関は総会、そしてそれを構成するのは会員です。

さまざまな立場や背景の会員から支持が得られるNPOは、社会の課題を適格に把握できる可能性が高い

と言えます。



もちろん、各々が掲げる使命によって、優先される意見はあるでしょうが、それでも多角的な見方を

取り入れることは重要です。



ただ、通常年に1回開催されるのみの総会では、会員の意見を組織運営に反映させることは困難です。



そこで理事会を定期的に開催し、実際の方向性を議論していくことになります。つまり、理事会は

多様な立場の意見を話し合える場でなければならないわけです。したがって理事の構成もそのような

立場から考えなければなりません。



組織が雇用の受け皿になりえる場合は、若い世代が組織運営に関わる可能性が高くなります。



一方で、理事はそのNPOに「就職する」わけではありませんから、他で働いている人や子育て中の人が

理事に就任することも大歓迎です。



場合によっては、税理士や社労士などの資格を持つ人を迎えることも必要です。



あるいは、起業経験者を招くという選択肢もあります。



それぞれの法人が理事会に何を求めるのかによって、その構成メンバーも変わってきます。



理事会は、組織の将来像を決めるところです。その際、15年後の将来像を語る必要はないと

思います。まずは3-5年後を見据えた議論ではないでしょうか。組織が存続することを前提とした

議論は、NPO法人の場合方向性を誤ることになりかねないと思うからです。5年後の到達点を

どこに定めるのか、そのために必要な人「財」をどう育成するのか、資金調達はどうするのか、

具体的な事業計画を誰がいつまでに定めるのか。。。こうした議論を通して、事業の整理、

さらには、組織の在り方を決めていかないといけません。



多様性は企業にとってその競争力向上に重要な役割を果たします。



NPOにとっての多様性、競争力とは何でしょうか。



多様性は社会課題の把握とそれを反映させた組織運営に必要です。前例にとらわれない柔軟性を

獲得するためにも必要なものです。



では競争力は？



NPOに競争力は必要でしょうか。



自立した組織を目指すのであれば、提供するサービスは質の高いものでなければなりません。

ただ、既存の分野に縛られると、企業活動と変わりがなくなってしまいます。

新しい価値観を生み出すための創造性、という意味での競争は必要ですが、決して

量的拡大を目的とするのではない、その自問が常にあるべきだと思います。

　２００９年４月２０日（月）

　市民工房で昨年から取り組んでいる

「三依プロジェクト」

　の横川地区にある農園での作業が本格始動しました。

　昨年の同時期にこの畑をお借りして、さつまいもやキャベツ、白菜の栽培を実施し、始まった「耕作放棄地再生」の取り組み。

　今年度も、畑を綺麗に耕し、

「さぁ、今年は昨年よりも良い野菜を作って、本格的にプロジェクトを動かそう！」

　という機運を高めました。



　もうすでに、宇都宮では若葉も見えるようになった桜ですが、三依では全くつぼみのまま。

　季節の流れが県内といえどもこうも違うのか、

　と実感しながら畑に向かいました。

　農作物も宇都宮では植え付けが終わってしまったジャガイモ。

　ですが、三依ではまだまだ、ゴールデンウィーク明けからとの情報も聞きつけております。

　ですのでこの日は、畑づくりにいそしみ。

　地域からトラクターを借りて素晴らしい畑を作りました。

　今年は良い予感が致します。

　トラクターをはじめ、地域の方の力を少しずつ借りながら。

　今年も頑張っていきましょう。



　さて、今度の５月４日の月曜日には、宇都宮のある農家さんのお宅で、

　キャベツの苗作りをいたします。

　その後には、ジャガイモの植え付けです。

　本格的に畑が始まります。

　今年も三依地域の方々、どうぞよろしくお願いします。

（記事投稿：Ｏ）

社会にはさまざまな人が暮らしています。



企業で働いていた頃、多様性という言葉を、頭ではわかっていても現実そういうそれを実感する

機会は意外と少ないものでした。職場の人間関係がほとんどすべて、会社外の人と話をすることが

なかったことも一因だと思います。



先日、若者と投票率について取り上げた番組がありました。自分たちも、20代〜30代の投票率を

上げようと企画を実施してきたので、興味深く見ました。そこで「なるほど」と思ったのが、

選挙で候補者が取り上げるテーマが若い人たちの生活と離れているので、興味が持てない、という

言葉でした。



候補者がマニフェストに掲げるのは、年金、中小企業支援、農業対策、医療など、

でも若者が興味のあるのは、外交・防衛、物価、行政改革など・・・

投票に行く率が高い中高年の関心と、若い人たちの関心にずれがあるため、就業や子育て、教育などの

課題が軽んじられるという現実。



票につながらない有権者に目が向かない政治家、だからますます政治から離れていく若者、この

悪循環をどこかで絶たないと、ある日気が付いたら「なんでこんな社会になってんだ？」となって

しまいます。政治家は多様な意見を国政に反映させることが仕事のはず。そこに偏りがあるという

ことは、偏った国を作ってしまうことになります。単に、関心がないでは済まない問題なのだと

考えさせられました。

某有名企業の会長が述べていました。



「私の最大の課題は、会社が生き残るために戦うことだ」



数千人の従業員とその家族の生活を預かり、社会における使命と与える影響の大きさを考えての

言葉とすれば、当然のことですね。



でも、と思ってしまいます。



その「会社」には、従業員と家族の生活、社会における使命と影響・・・社会的責任が含まれて

いますか。



会社という組織、ブランドが生き残ることを最優先として捉えた上での発言ではないでしょうか。



確かに、一つひとつの企業がその存在価値を高めることが、社会全体にとっての利益につながる

時代はありました。そこでは、企業が社員と家族の福祉を担っていました。終身雇用は、就職即ち

自分たちの生活を丸々企業に任せることを意味していましたから。その結果、日本で一億総中流が

実現しました。たとえ暮らすところが「ウサギ小屋」だったとしても、人々の意識は中流だった。

そして、より広い家、庭付き一戸建てを目指してローンを組み、一層会社に縛られていったわけです。



そうして至った現在、今は「利益は私有化し、損失は社会化する」時代なのだそうです。私有化と

いうより社有化と言ったほうがわかりやすいかもしれません。利益を上げ、それを社有化し（自社

の商品やサービスを購入できない従業員を雇って利益を上げる）、損失だけを社会化して生き残る

としたら、その組織の存在価値をどう考えたらいいのでしょうか。



田中弥生氏は著書で、ＮＰＯの役割は、市民の生活を支え向上することであり、その実現のために

市民性を養うことと述べています。市民性を養う、市民と社会のつながりを創る、とも理解できます。

個々のＮＰＯは、その役割のもとに自分たちの使命を掲げ、活動しています。決して、組織の生き残り

が目的ではないはずです。



その違いを認識しないと、ＮＰＯも結局他の組織と同じ呪縛にはまってしまいます。

私はＮＰＯに関わる前は、16年ほどサラリーマンとして働いていました。



そんな経験もあってか、ＮＰＯという組織を企業（営利組織）と比較して考えるのが常となって

います。



企業（営利）とＮＰＯ（非営利）の違い、お金の流れで見れば、収益金を分配するかしないかという

ことになります。でも他にも大きな違いがいくつかあると思います。



その一つは、組織で働く人への考え方です。



企業、特に大きな企業の場合は、適材適所という考え方をします。組織内の部署間で人の配置換えを

することで、当人にとっても企業にとっても最適な組み合わせを模索することになります。一昔前の

日本企業の特徴は、終身雇用でした。このシステムには弊害（セットとしての年功序列や、企業風土

の硬直化、企業に依存した生活設計など）もありますが、大きな特徴として、『たとえ企業にとって

有用な人でなくても、一度入社したら最後まで働く場所を提供する』、ということです。「優秀な

人材」という言葉をよく聞きますが、「優秀」とは何でしょうか。そのときそのときで企業が必要と

する能力を持つ人が「優秀」となります。従って同じ人物でも、あるときは「優秀」で、ある

ときは「優秀」でなくなることもあります。だから「材」として置き換えることになるわけです。

そして終身雇用であるということは、「優秀」でないと判断されても、組織のどこかで働く場所を

得る権利を持つことを意味します。それは、新たな挑戦への可能性でもあります。そのまま「窓際」を

謳歌するという選択肢もありますが。

数人以下の小規模事業体の場合は、もっとシビアな状況になるでしょう。「優秀」さは、組織の存続に

関わるもので、より「優秀」な人材を求めて入れ替えが起こるかもしれません。営利である以上、

数字で結果を説明しなければならないため、仕方のないことかもしれません。



ＮＰＯでは人は財として考えるべきだと思っています。その人が「優秀」かどうか、つまり組織に

都合の良い能力を持っているかどうか、ではなく、その人の能力を発揮してもらうとどんなことが

できるのか、を考えるべきだと。現在組織に関わることになった人たちの能力を十分引き出すこと

で、組織の発展を図るのがＮＰＯの特徴ではないでしょうか。従って事務局長に求められるのは、

組織の理想像に合わせるのではなく、スタッフに合わせた組織の理想像作りということになります。

もちろん、スタッフ一人ひとりの能力をさらに発展させるための機会提供も重要ですが。



では非営利であるＮＰＯはどんな結果をだせばいいのか、この問いの答えはなかなか難しい

ですね。また機会があれば書いてみたいと思います。

あるイベントで、「アイスクリームを作ってみんなに配ろうか」という話が出ました。



「いいですね、そういう機械を借りることができるかどうか、調べてみましょう」



と何気なく引き受けたのですが。。。実は、乳製品は勝手に作って売ることはできないんですね。

特にアイスクリームは厳しいということがわかりました。



結局、専門の業者の方に出張販売をお願いするのが一番、ということになりました。

イベントを実施するって簡単ではないんですね。いろんな経験が必要だということが

改めてわかりました。そして人集め。ともすれば自己満足に陥ってしまいそうですが、

本当に「行ってみたい」と思わせる企画は、なかなかできないものです。



日々これ勉強です＾＾；

三依のプロジェクトのなかで、昨年度から活動している横川地区の農地で、2009年度どのような
活動をするかを議論しました。

＜事業目標＞
　三依地区の遊休地で農作業を行い、地域の方々と交流することで、地域活性化への取り組みの
　第一歩とする。

＜事業内容＞
　〓遊休地での野菜栽培
　　2009年度は、キャベツ、白菜、じゃがいも、大根、ブロッコリーの栽培を行う。
　　農作業に従事する「よそ者」メンバーの紹介と、地域の方々との交流を実施する。

　〓販売ルートを確立し、収益事業へと結びつける
　　・宇都宮市内の野菜直売所開拓（三依ブランドのＰＲも含めて）
　　・三依地区でのイベントに参加しての販売

具体的には、4月20日じゃがいも植えおよび施肥から作業がスタートします。

中央ろうきん助成プログラム　「宇都宮市における地域づくりを担う人材育成事業」



　2008年度に中央ろうきんより助成を受けて実施しているのが、「姿川地区の将来像を探る」

事業です。当初の目的は表題のように、人材育成だったのですが、対象地区を選定する際に、

まずは「将来像」を一緒に考える事業に取り掛かることになりました。



　地域住民へのアンケートを実施し、その報告と結果に基づいた将来像の提案を1月25日に

実施しました。



・豊かな自然

・住みやすい環境

・安全、安心

・地域内交流



　といったキーワードをもとに、「自立（律）循環型の田園都市　姿川」を提案しました。



市街化調整区域と市街化区域を地域内に有し、緑広がる素晴らしい自然と同時に、新興住宅地と

しての発展を遂げている姿川。域内にはＪＲと東武鉄道、東西南北をつなぐ基幹道路など、交通網

が発達していることから、農村と住宅街が地域内で交流し、地産地消が進み、さらには域内

グリーンツーリズムが実現できるような将来像を考えました。



この将来像案がそのまま地域の方々に受け入れらるかはわかりません。これからまちづくり協議会

の皆様と一緒に、住民の方々との直接対話を繰り返しながら、より具体的な像を作りだすことになる

と思います。



現在、アンケート結果と将来像提案の内容をまとめた報告書を作成しているところです。完成予定は

5月末、地域の多くの人たちと結果を共有していきたいと思っています。（MA）

　

昨年度から行っているトヨタウッドユーホーム株式会社（TWH）さんとの協働事業



「みずほの緑の郷」コミュニティ作り支援事業



を新年度も継続して実施します。緑の郷には、最終的に600世帯近い方々が住むことになるわけで、

まさにひとつの町ができる感じです。市民工房では、この新しい「町」をいかに住みやすい地域に

するかを、TWHさんと考えながら事業を実施してきました。



新しく地域住民になった人たち同士のつながり、昔から住んでいる人たちとの融合・・・主体的な

活動をどう支援するのか、実際に緑の郷での生活が始まった今年度はとても重要な位置づけだと

考えます。



長期的な視野で取り組んでみたいと思います。