7月27日、聖隷福祉事業団、ニッセイ聖隷健康福祉財団、日本老人福祉財団合同の有料老人ホーム説明会を実施しました。
酷暑の中、220名の方の参加をいただき感謝です。
（社）有料老人ホーム協会五十嵐事務局次長の基調講演と入居者のトークショー、入居相談、健康相談など13時から16時すぎまで行われました。

私は、開会のあいさつで以下のこと（要旨）を述べました。
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・聖隷福祉事業団は昭和5(1930）年、数人のキリスト教信者の青年を中心に創設されました。。今日では、有料老人ホーム、福祉施設、総合病院を経営する職員１万人を超えるわが国有数の社会福祉法人です。中でも有料老人ホームに関しては、昭和48(1973）年にわが国初の本格的な施設「浜名湖エデンの園」を開設しました。宝塚、松山、油壷、浦安、横浜に展開しています。エデンの園は全国で約１６００室、入居者数は約１７００名です。
・財団法人ニッセイ聖隷健康福祉財団は、日本生命保険相互会社の創業100周年と社会福祉法人聖隷福祉事業団の創業60年を記念して、平成1年（1989年）に創設されました。奈良＆松戸に「ニッセイエデンの園」を展開していて、居室数は約７５０室、入居者数は約８８０名です。
・財団法人日本老人福祉財団は、昭和48年(1973)年創立。昭和51年に浜松ゆうゆうの里を開設、その後伊豆高原、神戸、湯河原、大阪、佐倉、京都に展開しています。居室数が約２２５０室、入居者数は約２４５０名です。
・３法人合計では、約４６００室、およそ５０００名の方が入居されています。

・高齢化・少子化が進行しています。現在７５歳以上が総人口の約１１％ですが、２０２５年には１８％になると予想されています。日本人の寿命は世界トップ水準です。
・こうした中で、長い「老後」…「第３の人生」と言うべきでしょう…をどのように過ごすのか、大切なことになっています。

・私たちは昭和48年から、老後の安心や幸せをテーマに有料老人ホームを展開してきました。元気なうちに入居し、「終の住まい」として、終身にわたって安心してサービスを受け続けられる、追加払い入居金のない「終身契約」、まんいち介護が必要になった時のケア体制、…このような内容の「入居時自立型介護付き有料老人ホーム」は、聖隷福祉事業団が発明し、老人福祉財団とニッセイ聖隷健康福祉財団も加わって磨きあげてきた、優れた安心のシステムと考えています。

・また、私たちのホームは土地、建物が自己所有です。30年の期限付きで土地を借りていたり、ファンドから借りていたりという形はとっていません。本当の安心は、何十年も暮らし続けることの支えをすることから始まると考えているからです。
・現在、有料老人ホームは様々な形態のホームが多く生まれています。４０００を超えるホームが存在します。「貧困ビジネス」と呼ばれる者は論外としても、競争が激しくなる中で、経営が傾くホームのうわさが聞こえてきますし、ホームの売買（Ｍ＆Ａ）の事例もあるようです。

・私たちは、お部屋を買っていただこうと思っていません。食事や生きがいなど幅広い生活サービス、介護サービスに支えられた、安心で豊かな生活を支援したいと考えています。。
・入居を検討する際には、じっくりと比較していただきたいと考えています。

社会福祉法人をめぐる課題（５）
　社会福法人経営上の課題�B
人「財」の確保と育成〜職員を大切にする組織に〜

１．人「財」の確保・育成はマネジメントの中心課題
　Ｐ．ドラッカーは、マネジメントの目的を次のように述べています。�@自らの組織に特有の使命を果たす、�A仕事を通じて働く人たちを生かす、�B自らが社会に与える影響を処理すると共に、社会の問題について貢献する（「マネジメント〜エッセンシャル版〜」）。また、マネジメントとは、「社会に対して意味ある活動を行う組織について、そこに属する人たちを動かし、成果を挙げること」です。
　これらから、人材の確保と育成は、それ自体がマネジメントの重要な目的であることであり、成果を上げるための手段ではないことが分かります。このように考えると、人材の確保や育成の課題に取り組む基本的な視点は、
　　�@法人の使命、目的の一部であることを理解し、
　　�A人事に関する施策を、成果を上げるための手段としてみるのではなく、
　　�B人が定着し成長していくこと自体が法人にとっての価値であり、
　　�Cそのことが、さらなる成果（価値）を生み出すものであり、
マネジメントの中心に据えて取り組まなければならないことが明らかになってきます。

２．人材確保難とその原因
　厳しい経済状況の下、高い失業率や就活難民などが話題に上りますが、福祉・介護の現場では、好況時から引き続く人材確保難が続いています。その原因は以下の点にあると考えられます。
　第１は、福祉・介護職員の高い離職率です。介護労働安定センターの調査によると、介護職20年度の離職率は18.7％で、全労働者の8.2％を大きく上回っています。
　第２は、給与水準の低下です。介護職員（常用労働者）の平均年収は2001年以後下がり続けています。この間、非正規職員や派遣労働者の増加が全産業に広がり、全産業労働者の平均年収も下がっていますが、福祉関係職の平均年収は全産業を超えて下がり続けています（図参照）。2001年福祉職の年収は全産業労働者（常用）平均の約９割であったものが、2008年に約７割になっています。非正規職員の増加や、正規職員の賞与の減額などが平均値を下落させた原因と思われます。

　第３の原因は、企業文化（職場風土）です。介護労働安定センター調査によると、介護職の退職理由の第１位は「法人や施設・事業所の理念や運営のあり方に不満」、第２位「職場の人間関係に不満」であり、「収入が少ない」（第３位）を上回っています。

３．どうすればよいのか　
　第１に、本当の意味の「リストラ」を実行しなければなりません。経済社会の変化に合わせて事業の再構築を行うことがリストラクチャリング（Restructuring）です。しかし、わが国では「リストラ＝首切り、賃下げ」と理解されてきました。介護保険創設前後から、競争時代に備えると称して賃下げ、職員のパート化、人員削減など総人件費を減らす動きが広まりました。研究者やコンサルタントの中に、「特別養護老人ホームなどでは、人件費が事業収益の55％以上になると経営が困難になる」と主張した人がいたこともこうした傾向に拍車をかけました。この結果、2002年、2005年に行われた厚生労働省の介護経営事業実態調査で介護施設は平均10％を超える利益率となり、それを受け報酬が二度にわたって大幅に切り下げられたのでした。人材確保難の原因の一つに、人件費抑制一辺倒の「経営」があったことを指摘せざるを得ません。その結果、人件費倒産を恐れるあまり人材不足倒産に近づいてしまっている施設まで現れています。
　一律な年功序列賃金を改める、考課に基づく処遇を行うなど、職員処遇のあり方をサービスの質の向上につながる方向に改革しなければならないことは実行しなければならない課題です。しかし、安易な人件費削減に走るのは間違いです。職員の生活を守り、モラール（士気）が高まる改革でなければなりません。
　第２は、仕事の標準化、効率化をすすめ、無理・無駄をなくすための努力をすることです。福祉サービスは個別性が強く標準化や効率化はなじまないと言う人もいますが、標準化とは利用者を画一的にケアすることではありません。サービス提供者側の仕事のやり方の「バラツキ」を低減させるために必要なことです。個別ケアと標準化は対立するものではなく、利用者の個別性に配慮したサービス提供を行うために正しい仕事の手順＝標準が組織内に定着していかなければなりません。直接的なサービス提供場面に限らず、材料の購入や種々の契約などを見直し、サービス水準を維持向上させながら経費を削減する試みがすべての場面で展開されなければなりません。
　そのうえで、人「財」の確保・定着のための長期的視野に立ったさまざまな具体策を展開すること。これが第３の点です。ここまで述べてきたように、採用し、定着・育成する働きは法人の理念や施設の目的の一部であり、「人を集め、辞めさせない」ための手練手管では断じて無いからです。理念や目的という基礎に立ち、マネジメントの基本に立ち返った具体策を考え実行しましょう。
　例えば、「広告を出しても誰も応募して来ない！」と嘆くだけでなく、広告が法人・施設の「強み」を訴えるものになっているのか？、現に継続して働いている職員は、施設の何を魅力と感じているのか？、などの事実を把握し「強み」を訴えるのもマネジメントの基本です。
また、ＯＪＴは難しいと聞くことが多いのですが、この主な原因は、法人の理念を基礎に利用者一人一人のケア目標が示されていないことにあると思われます。例えば、チューターやエルダーと呼ばれる新人指導担当者を定め、任せてしまうことがしばしば起きます。法人・施設の目的と仕事との関連、個別目標と提供するケアの意味…、「何のために働いているのか」が伝わっていなければ、ＯＪＴは組織の取り組みとして成功しません。　
　マネジメントは「組織の所有や階層そのものを意味するものではない」（ドラッカー）からです。

４．人財の確保と養成が報酬にも反映
　2009年の介護報酬改定で、専門職の雇用比率による加算が始まりました。その後、介護給付の評価のための検討会が発足しました。議論の方向から今後は、�@サービス提供の構造、�Aサービス提供のプロセス、�Bサービスの結果、について評価を行い、介護報酬に反映し、その他の福祉サービスにも波及してくるものと思われます。
　これからの社会福祉法人には、�@職員を教育し質の高いサービスを提供しようとするのか �A質を抑え楽な仕事でほどほどの給与で経営していくのかの２つの道があると言えます。介護職員処遇改善給付金を申請している事業所には９月末までにキャリアパスの届出が義務付けられていますが、職員の意欲を高め、サービスの質を向上させる取り組みを強化して第１の道を歩まなければならないでしょう。

日本ホスピス緩和ケア協会（特定非営利活動法人）の年次大会に参加しました。

1990年、緩和ケア病棟が健康保険の制度として認められました。この年、施設基準を届け出た病院は以下の5病院で、病床数は合計117でした。
　　淀川キリスト教病院（大阪）
　　聖隷三方原病院（浜松）
　　救世軍清瀬病院（東京）
　　栄光病院（福岡）
　　坪井病院（福島）
翌91年10月の、緩和ケア病棟連絡協議会として11名が集まり開かれたのが、この大会のルーツです。

今年６月現在、ホスピス緩和ケア病棟は全都道府県に設置され、２１７施設、病床数は4３３３に及びます。全国のホスピス・緩和ケア病棟の入院患者数は3万人近く、死亡退院患者数は2万5千人を超ます。（協会調べ）
病棟以外に、およそ150の病院に緩和ケアチームがあり、「末期がんの方の在宅ケアデータベース」に登録する診療所が700を超えています。
がんで亡くなる方のうち、１０％程度は何らかの形で緩和ケアを受ける状況になってきたと言えるでしょう。

20年間でここまで来たと、感慨深いものがあります。

これまで私は協会の監事を務めてきましたが、この大会で理事に選出されました。
今日開催された、第1回理事会で、志真会長から財務担当の常任理事に指名されました。
協会の基盤強化のために、力を出さなければなりません。

ブログを訪れていただいた皆さん
協会の賛助会員になってください、お願いします。

　7月1日から始まった、〈ゆうゆうの里〉7施設での決算報告会が、本日の佐倉〈ゆうゆうの里〉で終了しました。
　毎日23時前後に帰宅する日程が連続していましたが、無事終了しホッとしています。
各施設とも、ご入居者には健全経営を報告したことで安心をかんじていただいたと思います。
法人経営、施設運営に対するご意見や暖かいご批判もいただきました。入居者との対話をこれからの経営に生かしていきたいと考えています。
　入居者の皆さんのご協力に感謝し、施設の最前線で奮闘している職員にエールを送り、足かけ9日間の”巡業”終了の祝杯をあげたいと思います。

＊このコメントは17時30分に書いています。18時から佐倉〈ゆうゆうの里〉職員への説明で全部終了です
　祝杯はそのあとで・・・

　7月1日から7つの〈ゆうゆうの里〉を回り、入居者と職員に決算報告を行ってきました。
今日は湯河原〈ゆうゆうの里〉で行われ、明日の佐倉〈ゆうゆうの里〉で終了です。

　各施設とも、午後2時から入居者への説明、質疑応答を行い。
午後6時から職員へ説明を行っています。
先週の金曜日から土日を除き連日”巡業”が続いています。


　財団の決算はホームページ上でも公開していますが、21年度経常収支では10億円近い正味財産増（税引前経常利益にあたります）を残すことができました。
　しかし、これまで仮払税金としていた不当な更正処分＊による過去の法人税等を費用計上したため、最終の正味財産増減5億円を超える赤字となってしまいました。

＊この不当な更生処分については国を相手取り、処分のｌ取り消しを求めて訴訟を行っています

8年連続の黒字決算が途絶えたことは、残念です。
　しかし、昨年度の”実力”としては、最終損益から寄付金を引いた６億１７百万円の黒字と考えています。これは、対経常収益比では7％弱となり着実に前進してきているものと自己評価しています。

京都〈ゆうゆうの里〉から夕暮れの醍醐山を望む

福祉医療機構の発行する「月刊ＷＡＭ」
「社会福祉法人をめぐる課題」シリーズ連載第3回です。
紙数の関係で「月刊ＷＡＭ」誌上とは若干異なります
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社会福祉法人をめぐる課題（４）
>　社会福法人経営上の課題�A
　　ガバナンスを強化する〜理事会の機能を中心に〜

１．社会福祉法人のガバナンス
　「ガバナンス」とはCorporate Governance（企業統治）のこと。一般的には企業の価値創造にとって有効な判断となるように、意思決定を管理・統制すること。経営者の暴走を許さず、ステークホルダー（利害関係者＝事業活動を行う上で関わるすべての人のこと）相互の利害関係を円滑に調整しながら経営を方向付けていくために必要とされる考え方です。社会福祉法人の場合、法人の使命を果たしていくために、理事会、理事長や常勤理事、評議員会、経営執行体制等、法人の機関が機能を発揮し、利用者や地域住民等の関係者と連携して、事業の継続・発展を実現させていく働きと言ってよいでしょう。この中でも、理事会の果たすべき役割は非常に重要で、法人のガバナンスの基礎であるのですが、これまでの理事会の構造には大まかに言って次のように特徴があり、ガバナンスに問題ないし停滞があるろ指摘されてきました。
　　　�@強力な影響を持つ設立時の寄付者を中心とした役員を中心とした構成
　　　�A開催回数が非常に少ない
　　　�B常勤理事が少ない
　　　�C法人外理事には責任感も義務感も希薄なことが多い
　　　�C法人職員から昇進した理事は非常に少数
　　　�D理事報酬は支給されていないか、支給されていても生計維持レベルではない
　　　�E職員や地域に向けた情報公開などが消極的

２．ガバナンス停滞による問題点
　東京都社会福祉法人経営適正化検討会中間報告（22年3月）は、社会福祉法人経営の特色として、理事会や法人本部において、法人全体をマネジメントする機能（＝ガバナンス）が停滞していことを指摘し、解決すべき課題を抱える法人の特徴を以下のようにまとめています
　　�@本部機能を務める人材の確保が難しい。
　　�A各施設に運営を任せきりにし、施設運営上の課題や施設間のバランスを把握した上で適切な
　　　対応を早期に講じることができない。
　　�B問題解決を図ろうとしても、重要案件について理事会が責任ある判断・意思決定ができずない。
　　�C職務内容が不明な常務理事など、肩書きと役割の関連が疑われる役員・役職者が存在する。
　　�D本部として、法人全体の運営状況や資金繰りを掌握し、理事会と連携した適切な管理ができない。
　このような問題を抱えたままでは、サービスの質を向上させ法人の価値を創造していく意思決定を行うことはできません。管理・統制を行い。経済、社会の大きな変動に機敏かつ的確に対応することも難しくなります。前述の東京都報告書によれば、理事会開催回数は年間５回程度と、目まぐるしく変化する状況に対応して地域社会に貢献する施策を展開することは困難だと思われます。
　社会福祉法人経営研究会報告書は、効率的で健全な法人経営を可能とするためにはガバナンスの強化が重要な課題であることを強調しました。具体的には、理事会を名目的な存在から法人の執行機関としての経営能力を向上させることを第一の課題とし、このためには実質経営に参画できる理事を選任し、理事会に必要な情報を提供できる法人本部機能の強化が必要であることや、理事の貢献に見合う報酬も支払われるべきであること。これに加え、中間管理職の育成・確保、監事監査の強化、外部監査の活用、評議員会のあり方、情報開示・提供の推進などをあげていました。

３．ガバナンスを確立するために
　クオリティ・マネジメントという考え方があります。一般には、企業が提供する製品やサービスの品質を保つため、品質の目標を設定し、それを実現するための計画を立てて実行し、検証・改善をしていく一連の流れを言います。福祉・介護分野では利用者や家族の要望・意見に配慮し、安全で充実した生活を支援する幅広いケアを提供し、サービス品質の維持・向上を図る体制や仕組みを、法人内に構築し実践することです。マネジメントのプロセスに沿って、高い志を基礎にサービスの質を不断に向上させ成果を上げることと理解して良いでしょう。このプロセスは、施設長や現場に任せていたのでは実行できません。理事長を先頭に法人としての機能が動いているかどうかが重要なポイントになるのです。
マネジメントのプロセスは、図のように、理念の明確化から始まり、実行して評価する（ＰＤＣＡサイクルを回す）行為の繰り返しになります。

　　　　図 マネジメントのプロセス
　　　　　　　　　�@使命（ミッション）の明確化
　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　�A組織を取り巻く環境の分析と把握
　　　　　　　　　　　　　　　　↓　
　　　　　　　　　　�B戦略の立案・意思決定
　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　�C行動計画（戦術）の策定
　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　　　　�D実行と評価

　法人のガバナンスを確立するための方策を、ＰＤＣＡに沿って考えてみましょう。意思決定（Ｐ）は理事会、業務の執行（Ｄ）は常勤役員・法人本部（施設長）、検証（Ｃ）は監事・理事会と、それぞれが果たすべき機能をきちんと遂行し、その成果に立って改善（Ａ）計画を理事会で審議決定することが重要です。この中で、ガバナンス強化のために最も基本となる機関は理事会です。その機能がどこまで果たされているのか、次のような視点で現状を検証してみることをお勧めします。

　　�@社会的ルールの遵守が徹底され公正かつ適正な経営を可能にする組織体制
　　　　・公益性公共性に則って、理事会の権能が理解されているか
　　�A経営者のリーダーシップと経営責任の明確化
　　　　・理事会は、理念に基づき法人の将来方向を指し示しているか
　　　　・自らが問題解決にあたる姿勢を明確にし、問題が生じた場合はその原因を究明するとともに
　　　　　説明責任を果たし、再発防止に努めているか　
　　�B情報の共有と方針の決定、成果の評価
　　　　・現場からの情報を吸い上げるなど、客観的な情報が一元的に集約できる体制が整えられて
　　　　　いるか
　　　　・その情報に基づいて、実質的な審議が行われているか
　　　　・制度改正や地域・利用者の動向や法人経営に関わるリスク等を踏まえた議論がされて
　　　　　いるか
　　　　・例えば、法令通知で定められた決算書だけでなく、事業計画や予算と対比した経営指標等を
　　　　　使用して目標達成度や成果を検証し、職員に伝える努力がされているか
　　�C公平で公正な法人運営
　　　　・設立財産を寄附した理事が独断的・専決的な権限を持つような「権限の偏在」はないだろうか
　　　　・「どんな人間かでなく、どのような成果を上げたか」（ドラッカー）で職員を評価し、施設長等
　　　　　幹部職員へ登用するなどしているか

　以上は、理事会機能の検証の一例です。同様の視点で監事、評議員会、法人の執行体制、施設運営など、すべての部門すべての場面を検証することが求められますが、ガバナンスの強化は、トップリーダー自身の改革から始まることを強調しておきたいと思います。

宝塚エデンの園園長の川勝さんがブログ開設されました
ほぼ毎日更新されているようです

園長のひとりごと
⇒https://blog.canpan.info/kawakatsu/


私は
ほぼ一カ月ぶりに書き込みました
大いに反省です