宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

伊丹敬之著『人間の達人 本田宗一郎』

　宗一郎は晩年に至るまで、ホンダが作った修理工の育成学校（現・ホンダテクニカルカレッジ）での卒業式の祝辞で卒業生にこう語り続けたのである。

「自動車修理の仕事に従事して、お客さんと接したとき、
車をなおしたうえで、その人の不安や怒りを取り除いてやることができたら、それはすばらしいことである。
親切というかたちで、そういう生きた哲学を使える人になってほしい」（ｐ.205）

――不安や怒りなどの「感情」を、喜びの感情に変える、ということか
不満が満足になって新たな価値を創造し、蓄積されて信頼となる

「帰る時には笑顔で帰っていただくようにするのが、修理屋なんです。
　物を作れば良い、物をちゃんと直せば良いと言うだけでは、
余りにも人間的ではない」

魂を揺さぶり心に深く沁みる宗一郎の珠玉の言葉
本日は「第十章」からとびっきりをご紹介
よろしければご一緒に


　

伊丹敬之著『人間の達人 本田宗一郎』

「この手で、この身体で物をつくり、身体で考えることによって新しい論理が開けてゆく」（ｐ.179）


既存の論理についての知識が豊富な人は、ついつい既存の論理に頼りがちになる。あるいは、新しい試みが失敗するだろうという論理ばかりを既存の枠組みの中でつくるようになる。
だから、試みなくていい、と自己弁護をする。

「未来を知ろう、未来へ進もうということを、私はそっくり他人に教わろうとも思わず、本に書かれたものをそのまま鵜呑みにはしなかった。
それらは他人の過去だということを知っていたからだ」
教わった知識、つまり他人の過去は、自分の手で確認し「手で考える」プロセスを経なければ、未来へ進むには役に立たない、と宗一郎はいいたいのである。（ｐ.187）

魂を揺さぶり心に深く沁みる宗一郎の珠玉の言葉
本日は「第九章」から３つご紹介
よろしければご一緒に
　

もう、「誘惑に負けないぞ！」などというムダな決心はやめよう。
そういう「できない決心」をしても、自分が傷つくだけだもんな。
それより、もっと工夫を考えよう。
決心や意志力ではなく、もっと簡単な方法。
（…）
誘惑に100％と勝とうと考えてはいけない。
「誘惑されにくい環境を作る」ことに意識と行動を集中すること。
（…）
我慢より工夫、こんな発想の転換を試してみてほしい。
（…）
私たちは、ついつい、「意思の力で行動を変えよう」と発想してしまう。
でも、実は効果があるのは「環境を変えることにより行動を変える」ことだ。

◆ダイエットクイズ「大阪出張のたびに太ります」
／レコーディング･ダイエット2.0のススメ
（岡田斗司夫さん）

Can we get more people to choose
the stairs by making it fun to do？

今日も松下さんが出迎えてくださいました

以下、マイブログの記事からご参考までに
◆「自主責任経営」と「社員稼業」／2012年・特別展
◆ 松下幸之助の『活力ある組織をつくる』／2013年・特別展
◆『事業部制の真髄』〜お客様価値創出のために〜／2012年・企画展
◆『商いの心』〜一商人ナリトノ観念を忘れず〜／2013年・企画展

「今度の見学で松下電器が従来考えもつかなかったところのものを知りました。
　でも、みなＰＨＰの考えの範囲です。それで私はまことに意を強くしました。……」

「創業者の夢に羅針盤が加わった」

「お客様“一人ひとり”にとっての“より良い”くらしを、様々なパートナーと追求」

志を立てて以て万事の源と為す。
（吉田松陰先生語録15／松陰神社）

計愈々違ひて志愈々堅し。
天の我れを試むる、我れ亦何をか憂へん。
（吉田松陰先生語録9／松陰神社）

中小企業大学校関西校の経営管理者研修の宮ゼミ、
来月のゼミ図書はコッターの『幸之助論』です

素直な心が道をひらく
　

伊丹敬之著『人間の達人 本田宗一郎』

宗一郎は「時間を酷使する」といっていただけあって、時間をキーワードに現場と組織のあり方の改善をつねに考えていた人だった。時間をキーワードに考えることによって、生産性をよくする方法を思いつく人だった。
生産性をあげるための第一の鍵は「時間の短縮」である。（…）もう一つの鍵は「時間の同期化」でる。（…）
（…）
のちにトヨタ生産方式として有名になるような考え方を、1950年代から宗一郎は宗一郎なりのやり方で実行していた。そして、機械を買うカネがないと嘆く工場の連中に、部品の在庫を削減できればそのカネで機械を買える、と宗一郎はこういう。

それにしても、なぜ宗一郎はこれほどまでに時間にこだわるのか。
そこには、宗一郎「個人」に起因する理由と、「組織」を動かす経営者としての理由と、二つのタイプの理由があったように思われる。
（…）
組織を動かす経営者として、宗一郎がことさらに時間にこだわった理由としては、二つのことがあったようだ。第一に、宗一郎がきわめて「理論尊重」の経営者だったこと。第二に、宗一郎が「組織の洪水」を起こしたがる経営者だったこと。
ともに、時間にこだわることからは迂遠な理由に聞こえそうであるが、宗一郎にとっては大切な理由だったと思われる。
（…）
宗一郎は合理性を重んじ、「理論」を大切にする人だった。
組織の中の一人ひとりが行う仕事が理論に適い、各人が論理的に正しいステップを踏んで仕事を行うことで、そうしたステップが論理的につながって一つのサイクルになる。
だから、一つひとつのステップの時間短縮をやかましくいうのである。手抜きしてステップを飛ばしての時間短縮では、失敗する。論理的にそれがわかる。
だから、より多くの、より大きいことを組織としてやろうと思えば、一つひとつのステップを時間短縮して、論理のサイクルをより速く回すしかない。（ｐ.166〜8）


宗一郎は「組織に洪水を起こす」経営者だった。（…）
川の洪水は、短時間に同じ場所に大量の水が降ることによって発生する。
組織の洪水は、働く人々の一人ひとりが仕事をスピードアップし、その上に各人がつねに他人の仕事との同期化を考えて、そしてそれらが集中的に起きて、はじめて洪水となる。
「時間の短縮」という酷使と「時間の同期化」という酷使、二つの時間の酷使が同時に起きると、川も組織も洪水になる。
組織の洪水はまさに組織的な「時間の酷使」の極致である。だから、組織に洪水を起こしたい経営者としては、時間にこだわることが必須なのである。（ｐ.168〜70）

魂を揺さぶり心に深く沁みる宗一郎の珠玉の言葉
本日は「第八章」から３つご紹介
よろしければご一緒に

◆日本企業を襲う「自分のアタマで考えない」病
〜『ゼロ秒思考』の著者に聞く、上司に足りない働く力
／日経ビジネスオンライン
　

伊丹敬之著『人間の達人 本田宗一郎』

宗一郎はようするに、いろいろと試すのである。
試すことが多ければ、当然に打率も低くなる。しかし、かりに打率が低くても、成功もあるし、「失敗してもそこに残るもの」がある。宗一郎はそう考えていたのであろう。それが、宗一郎の失敗の哲学であった。
失敗から残るものの第一は、失敗したアイデアは論理が成立しなかったという事実そのものである。その論理はもう試す必要はなくなり、仮説として捨てればいいのだから、将来また悩まなくていい。
失敗は反省を促す。その反省から得る教訓や経験知も意義が大きい。それが失敗の第二の意義である。


失敗は、それをバネと糧にして新しい挑戦を続ける勇気と機会のある人間にとっては、進化のチャンスである。
宗一郎は「ありふれた」というが、この考え方は決してありふれた考え方ではない。
宗一郎の失敗の哲学は、成功するためには失敗するしかない、ということなのである。そして、失敗してもすぐに変えればいい、という哲学なのである。
そういう哲学がもてる最大の理由は、失敗したあとの対応についても宗一郎らしい哲学があり、かつ対応能力への自信があるからである。
己の能力だけでなく、最後の防波堤があった。それが、名パートナー藤澤武夫である。かれが、宗一郎が大きな失敗をしたときでもホンダを破綻からまもるべく動いてくれるという信頼があったのである。（ｐ.141〜2）


大地をふんまえるとは、本質に立ち返るということと、ちょっとやそっとでは揺らがないスタンスをもつ、ということであろう。そして、ありうる解釈の中で明るいものを目ざす。こうして、失敗からすらエネルギーを引き出して、グッと立ち上がる。
とにかく、前向きでネアカな人なのである。ただ、最後には明るい解釈をするにしても、宗一郎は深く反省する人でもあった。その反省のタメがあるからこそ、新しいエネルギーが生まれてくるのであろう。（…）
深い反省のあとは、明るい解釈で改善のアイデアが次々と出てくるのが、宗一郎であった。失敗の苦しみの中で、なんとかせねばと考える。その苦しいときの知恵が重要なのである。そこから創意工夫も生まれるし、苦しむことから根性も生まれる。
だから宗一郎は、
としばしばいっていたのである。（ｐ.143〜4）

魂を揺さぶり心に深く沁みる宗一郎の珠玉の言葉
本日は「第七章」から３つご紹介
よろしければご一緒に


　

伊丹敬之著『人間の達人 本田宗一郎』

1954年6月14日、宗一郎はイギリス・マン島のＴＴレースの会場で、茫然としていた。
（…）
「スピード、スケールがケタはずれなんですよ。腰を抜かすほど驚いた。
ガッカリして、これはえらいことになったな、と思うと同時に、よおし、人が出来ることならおれもできる、とムラムラッと闘志がわきましたね。
しまった、と、このやろう、と二つのものが一緒にわきたってきた」（p.121〜2）


宗一郎にはパイオニア的な仕事も多かった。しかし、たんに冒険ではなく、そこには理論がある、パイオニア精神のない人にはそれがわからず、ただ冒険と片づけるのだ、というのである。
「私にいわせれば、ちゃんと理論が成り立たなければ、何一つやっていないのだ。人が納得するより、自分自身が納得できてはじめて手をつけるというのが、私のやり方である。……いいかえれば、私は私なりに理論をもっているということである」（p.127）


たしかに宗一郎は、理論がなければ動かない。理論つきの「やらまいか」なのであるが、しかしそれにしてもなぜか宗一郎は次々と「やらまいか」になってしまう。
その理由の一つは、企業の成長のおかげで次々と課題が生まれ、それに宗一郎が挑戦するからであろう。しかしそうした状況面での理由だけでなく、まるで「やらまいかの燃料」とでもいうべきものが宗一郎に補給され続けていて、それが燃えているようである。
どうやら、三つの燃料があったようだ。第一に夢あるいは未来志向の気質、第二に自分の能力への楽観、第三に役割モデル（身近な目標人物）の存在、である。
（…）
「僕は、たとえロビンソン・クルーソーの孤島に流されても生き抜いていくつもりだし、瓦の上にまかれても、芽を出し花を咲かせる自信がある」
（…）
夢に突き動かされ、やればなんとかなるという自信もあり、そして郷土の見本にも後押しされる。こうしてやらまいか精神は燃え続けたのである。（p.129〜33）