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事業の再建 その六  不況を原因にして手を打たない  [2017年02月18日(Sat)]
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不況を原因にして手を打たない
また、ある事業所は、周辺の産業の状況が悪いことを理由に、 メイン商品に固執し、景気が悪いのでサブ商品は売れない、多角化はできない、 黒字化は不可能と堂々と言うのです。

それではどうするのか、対策はないと言い切るのです。そこは貸主に返却しました。 この事業所も設備の追加投資の時期に来ていたので、投資してそれで採算が 向上するかどうか、貸主との賃貸料の値切り交渉の末、 採算が見合うかどうかの判断の上の 結論でした。

とくにこの事業所は累損が最も大きく、決断が必要でした。 当社を辞めて、他社に就職した者が、”勤めていたときは厳しいと 思っていたが、他社に勤めてみると、他社はもっと厳しく、いい会社だったことが 判った。”と言っているのを後日聞きました。
他にも不採算の事業所があり、継続してヒヤリングを行いました。

文章にすると、たいしたことはないようですが、 実際はひとつの小説が書けるくらい複雑で波乱万丈で、大変なことでした。 3社合併も規則、給与など異なり簡単ではありません。

経営はスピードだ
そしてスピードが求められます。もたもたしていると赤字が積み上がり 再建が難しくなります。時間との競争でしたから少々荒っぽい進め方な面も あったかもしれません。

反対者は必ずいる
改革に反対する人もおり、再建を推し進めていくと、必ず陰で、 トップ排斥運動がおこります。それとの闘いも必要です。 再建し会社を存続させるため、苦渋に満ちた努力が必要でした。

それを乗り越えられたのは、トップが本気で再建に取り組んでいることが 社員にもわかり、本気でやらねば会社、自分の職場が危ないという認識・自覚が 出てきたからだと思います。

(それにしても、今にしても不思議に思うのは、沈みつつある”船”で、 懸命に浸水した水をくみ出す 努力をし、浸水口を塞ごうとしているのを妨害するヒトがいた事です。 自分が乗っている”船”は絶対沈まないと信じていたわけでもないと思うのですが。

結果として、 それらの勢力のヒトは、自分の立場だけで、 そして、益になる仕事はせずということでいたので、 多くの人の支持を得ることはできず、孤立していきました。

後日談ですが、その後、なんとか沈まないようにした”船長”が 交代した後、後任の”船長”は、沈没を防ぐための手を打たなかったため、 5年にして本当に”沈没”してしまいました。)
次へ 水没したニューオーオリンズの住宅街
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Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 13:59 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
事業の再建 その五 事業所の借地や施設の賃借料の見直し [2017年02月17日(Fri)]
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第八に、事業所の借地や施設の賃借料の見直しです。

高い家賃で借りたまま、自分ところの事業所は赤字を垂れ流している というようなことが起こっていました。 家賃は半分に値切る交渉を行い、うまくいけば存続し、ダメなときは閉鎖し、 返却することにしました。

メイン商品仕入先から高く借りている事業所も見直し、 貸与料の下げに対応できなければ返却することにしました。

第九に,社員の処遇です。
不採算な事業所を継続すれば、赤字の垂れ流しとなり、再建は不可能になります。 思い切って閉鎖せねばならないのですが、その場合社員をどうするかです。

閉鎖した事業所の社員を、別な事業所に移すか、 それとも、事業所と運命を共にしてもらうかです。 どちらを選択するにしても、配置転換、転勤を伴うこともあり、 言葉で言うと簡単に聞こえますが、実行するのは大変なことです。

第十に、借入金の利息減免交渉です。
しかし、これは失敗しました。利息支払いの棚上げ、或いは減免を交渉しましたが、 赤字会社に金を貸してもらえるだけでありがたいと思わねばなりませんでした。

赤字会社を経営された方はわかりますが、この利息支払いはかなり大きい重圧です。 収益を大きく圧迫しますから黒字化は相乗的にプラスとなります。

第十一に、特に不採算の事業所の所長、社員とのヒアリングです。
時間があれば、できうる限り、現場の事業所にいき対話しました。

ある事業所は、近隣のライバルが、時間延長しているとか、 商品の品ぞろえを多角化しているとかの状況はわかっていても 従来のやり方そのままで何も変えない、定時退社で事業所を平気で閉めてしまう、 何回注意しても、平気というような事業所があり、そういう事業所は閉鎖しました。

勿論、それだけの理由ではありません。立地、規模、設備状況、将来性、追加投資に 見合うかどうかの総合的判断です。後日、そこの元幹部が、もう少し努力していれば と悔やんでいたと聞きました。
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Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 09:34 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
事業の再建 その四 給与体系の変更で、業績給を導入 [2017年02月16日(Thu)]
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第五に、給与体系の変更で、業績給を導入したことです。
俸給のほかの手当てなどをプールし、業績給の原資にして、毎月の業績により 各自の給与が変動することにしたのです。

会社全体の給与総額は変わらないのですが、業績の良いところと悪いところで 差が出るようにしたのです。 事業所長は自分の事業所の業績、社員は、メイン商品以外のサブ商品の 売り上げ利益に連動する仕組みです。

ボーナスについても従来の年功序列型から業績による支給という 業績給型に変更しました。 社員からの抵抗はすごかったですが。

第六に、収益源の多角化を図ることです。
収益の主体を、メイン商品だけでなくサブ商品も重視することです。 いわゆる、メイン商品の依存度を下げることを狙いとしました。

どのサブ商品を育てるか、事業所の立地、規模、設備内容、顧客層、 地域特性などにより、事業所が独自に決める方式です。 どのサブ商品を取り上げるか、創意と工夫が必要で、ここから"考えること"、 顧客の特性の分析など"知恵をしぼる"ようにしていきました。

また、仕入価格交渉もメイン商品はもとより、サブ商品で各事業所共通のものは 本社集中仕入れにし、仕入れコストを下げました。 しかし、事業所単位での知恵をだした新規のサブ商品の仕入れは主体性を尊重し 現場に任せました。

第七に、事業所社員との対話です。
業績が予算よりオーバーすれば褒め、悪ければ、"明日頑張れ"とか、 "サブ商品の何を取り上げるか"などアドバイスを細かく行いました。

そして、徐々に、動きのおかしいところに質問するようにしたのです。 不正があるとすれば、そこに現れるからです。"なぜか"と聞くだけでよいのです。 それだけでアップダウンの激しかったところの変な動きが減ってきました。 在庫についても変動した時は確認するのです。

実はコンピユーター処理が曲者なのです。 数字の羅列になりますから、つい、これを信用してしまいがちです。 数字の裏にあるもの、変動・異変を見抜かなければなりません。

営業車両の運行動向も距離が長いところは、"商談はうまくいったかい"と 2,3回聴くと約3分の1、に激減しました。 私用に使っていたか作為があったかということでしょう。 細かいところにも注意し、無理・無駄を省きコストを削減しました。
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Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 09:35 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
事業の再建 その三 具体的な対策――何をして再建したか [2017年02月15日(Wed)]
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事業の再建 その三
具体的な対策――何をして再建したか

第一に、方針の明確化です。
メイン商品の依存度を減らすとともにサブ商品を育て、収益源の多角化を図る。
自主独立の気風を作る。それで黒字にならなければ撤退する。 という意志をはっきりとさせ、物乞いはしないという姿勢を 基本方針として明確にしました。

第二に、在庫の徹底調査です。
すると出るは、出るは数年も前の売り物にならない在庫が続々出てきました。 そして、値段が高い商品が紛失していることでした。 これも怠慢でほっておいたか、計上すると損益が悪化するため意識的に 不良在庫のままにしていたかです。
商品価値のない不良在庫は破棄処分し損失計上をしました。 会社の検査・監査が全く機能していなかったことも問題でした。

第三に、間接部門のコスト削減です。
南方の各地方に展開していた 他の2つの会社を統合しました。
これは間接部門の簡素化には必要不可欠なことで、管理経理部門の人員は、 約半分に減らし、営業関係の統括などをしている課長などは全て 現場にでてもらいました。  いわゆる本社費といわれる間接部門経費の大幅な削減を図りました。

第四に、現場とトップが直結する仕組み作りです。
トップが1−2週間に1回は事業所にいきました。実はこれが大変でした。 各事業所が離れており、車で月3000km走りました。 現場の状況を見ながら話を聞くわけです。 そしてデータを現場で見ること、売上では現金の動き、 在庫ではメイン商品の在庫増減、 伝票では赤伝といわれる修正伝票の一覧表をみることに絞りました。
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Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 09:36 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
事業の再建 その二 債務超過した企業の再建 [2017年02月14日(Tue)]
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債務超過した企業の再建

甘い経営・放任経営
 昔、南方にある企業がありまして、そこの前任のトップは1年のうち数十日は ゴルフをしていたといわれ、退任直前には、仕入先から架空の値引きを計上 していた事が発覚しました。 いわゆる、資本金の67%に当たる額を、"粉飾"していたのです。

また、その経営手法ですが、メイン商品の仕入れ先に絶えず値引き、 補助金要請をするという、言葉悪くいいますと、"値引依存経営" いわゆる"物乞い経営"を長年していたのです。

そのため、社員に緊張感がなく"本社が金をもらってくる"という甘えた社風でした。
そして在庫管理ですが、売り物にならない在庫を処分できず、 計上すれば損失になることを恐れてか、ため込んでいたことです。

その額は資本金の75%にもあたる金額でした。  大手の系列といえども、南方にはこういう企業もあったのです。
そういう体質の、資本金の10倍の累損を出している企業の再建を 引き受けることになりました。

経営は人に尽きる
経営は、平たく言うと、人、モノ、金、そして情報の有機的運用と言われます。
事業規模の大小にかかわれず、経営とは情報を加えた4つの要素の総合的な活用です。

その中で、最も難しいのは"人"の問題です。事業再建をされた方ならわかるとは思いますが、 人に意欲をもたせること、意識を変えること、体質を変えること、の難しさです。

言葉というものがいかに無力であるか、ということを何度となく体験しながら、 意志が通じないもどかしさをかみしめながら、それを乗り越えていかねばならないのです。 事業再建は、ほとんど"人"の問題に尽きるといってよいでしょう。

(注、小生がトップでいる間は、ゴルフは決してやらない ことにすると自らを禁じ、在任中は一度もやりませんでした。)
次へ。
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Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 11:59 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
事業の再建 その一 赤字の会社は出血中の患者 [2017年02月13日(Mon)]
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事業の再建 その一
プロローグ
このサイトは福祉・介護関係に絞っていますので、事業の再建については 少し場違いな感じがして、このことに触れるのは"どうかな、"と思いましたが、 最近、病院とか介護施設の中には、経営が思わしくないというところもある という話を聞くこともありますので、全く業種は違いますが、 なんらかの参考になるところもあるのではないかと思います。

只、事業経営は過去の経験にとらわれず、現実に実行した体験を越えねばならず、 業種、環境、規模、経済・金融状況などで条件が異なりますので、そのままでは 役に立たない わけですから、あくまでも考えるヒントにしていただければと思います。

人の健康に例えると、債務超過の会社というのは、大量に出血している (赤字を垂れ流している) ために早急に出血止めを行い、悪い患部を切開手術(不採算の事業所の閉鎖) する外科的オペが必要ということです。

そして治療 (各事業所のコスト削減、設備改善、収入源の多角化、システムの変更など) をしていくことです。 こういうふうに読み替えていただくと わかりやすいと思います。
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Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 11:39 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
違いを認めること 私と小鳥と鈴と [2016年11月25日(Fri)]
違いを認めること


私と小鳥と鈴と

鈴と、小鳥と、それから私
みんなちがって、みんないい、
金子みすず (1903――1930)
出典 金子みずす童謡全集 私と小鳥と鈴とより
A  bell, songbird, and  me
All  are different, all jast right

日本は、農村社会が一つのモデルとなって、現在でも、 原子力関係者を例えば"原子力村"などという呼称で言われることが多い。
日本の農村社会というのは、稲作をベースとして、水利土木事業といわれるように、 昔は田植えから、刈り取りまで一つの農村という共同体の中での 共同作業により成り立っていた。例えば茅葺屋根のふき替えも、 多くの人々の協力を得なくては成り立たないのである。
この共同体に同調しない個性の強い人は、村八分にあい共同体から はじかれてしまい、その地では生活できないという環境に置かれてしまう。
 
 この村落共同体の中では、個性の発揮はすこぶる抑えられていかざる をえない側面を持つ。違いを強調することは、 異なる意見を言うことは、この共同体の中では大変勇気がいる行動となる。

 現在の企業組織のなかでもこの村意識が発生し、 例えば一つの課に所属していると、他の課の人と酒を飲むのも遠慮する という空気があることは、企業という組織に入っている方なら誰でも 経験したことではなかろうか。
 そして、"空気を読む"ということが強制され、上司の意向を 読み取りながら発言したりするようになる。企業の役員会でも、 社長の意向を推測しながら、それに沿った発言をしてしまうことが 多いのであろう。或いは派閥の長の意向に従うと言った行動となっている。

日本が強くなるためには、この"空気を読む"などという 迎合的な姿勢ではなく、個々人の違いを認め合い、違いがあるからこそ、 人間なのだ、と考え行動して行くことがこれから強く求められているだろう。
"空気"など敢えて読まず、自分が正しいと思うことを堂々と主張すること が日本を変えていくと思う。


Posted by メディカルゆう  ゆう東洋医学研究所 at 10:25 | 部下を大切にする | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
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