ロイター　２０１９．５．２

　を祝う皇居・宮殿での一般参賀が４日、行われる。

陛下が即位後、公式行事で一般国民と初めて対面し、あいさつを述べられる。

平成では、昭和天皇の喪中だったため、即位後初の一般参賀は、即位から１年１０カ月後となる１９９０年１１月だった。

　宮内庁によると、４日は午前１０時から午後３時まで、１時間おきに計６回が予定されている。

宮殿の長和殿ベランダの中央に天皇、皇后両陛下が立ち、両脇に皇嗣秋篠宮さまをはじめとする成年皇族が並ぶ。上皇ご夫妻や未成年皇族は参加しない。

人口頭脳　AIが注目されている。AIは優れた技術だが使い方によってはマイナス面もあろう。いわゆるAIを操ることができる一握りの１％の人間に９９％に人々が使われるという図式だ。

しかし,AIでなくとも、現実の世界は実際そうなっているだろうという反論もあろう。
いずれにしても教育と方向性と運用には注意が要りそうだ。

韓国の報道機関が報じている意味を考えよう。

以下引用



明治維新１５０年の日本…いまは「ＡＩ教育維新」

データ
[ⓒ韓国経済新聞2018年10月10日09時10分

かつて世界の製造業を制覇した日本が「人工知能（ＡＩ）教育」の導入に力を入れている。

明治維新１５０年を迎えた日本が第４次産業革命に備えるためＡＩ分野を中心に「教育維新」に乗り出しているという言葉が出るほどだ。

埼玉工業大学は来年４月から日本の大学で初めてにＡＩ専攻学科を新設し新入生を選抜する。

教科課程は「人工知能概論」「応用プログラミング演習」のような理論教育から、自動運転車製作と試験走行のような実習まで網羅されている。

武蔵野大学と東京工業大学も学部でＡＩを深く学べる教育プログラムを開設することにするなど日本の大学でＡＩ教育が広がっている。

東京大学、大阪大学、早稲田大学などは大学別に毎年１００人前後の修士以上のＡＩ専攻者を輩出している。

日本政府も社会の「ＡＩ力」強化に向け積極的に乗り出している。総理室がＡＩを産業界と社会各分野に本格的に導入するための総合戦略を直接指揮している。

需要が多くコスト削減効果を優先的に得られる農業と医療・介護分野からＡＩ普及を広げるという計画だ。

セネガル人主審が担当＝日本のベルギー戦−サッカーＷ杯

　【ロストフナドヌー時事】国際サッカー連盟（ＦＩＦＡ）は３０日、ワールドカップ（Ｗ杯）ロシア大会の決勝トーナメント１回戦の日本−ベルギー（２日＝日本時間３日未明、ロストフナドヌー）の主審をマラン・ジジュウ氏（セネガル）が務めると発表した。

副審２人もセネガル人。
　ジジュウ主審は１次リーグのコスタリカ−セルビア、ウルグアイ−ロシアの２試合を担当した。　

データ
時事通信（2018/07/01-10:25）

米朝会談の謎解き
　【2018年3月14日】　米政府で外交を担当するのは国務省だが、国務省は軍産複合体の一部だ。

トランプが米朝首脳会談を行うに際しての事務方を国務省に任せていると、国務省はトランプにわからないように妨害工作を行い、会談が行われないという結末になりかねない。

そのためトランプは、米朝会談に至る事務方の仕事を、米政府の国務省でなく、文在寅の韓国政府にやらせてきた。

付記
ボルドンがトランプに反対する職員の解雇をほのめかすことを言っているようである。

国務省,CIAなどの組織内反対派勢力すなわち軍産複合体系列の職員をパージするということかもしれない。たぶん、トランプはやりとおすであろう。

それを踏まえると、田中宇氏の上記の見解は的を得ているといえるであろう。

トランプ米大統領が新たな米大統領補佐官（国家安全保障担当）に指名したジョン・ボルトン氏は、トランプ氏に忠実ではない職員を解雇するなど米国家安全保障会議の大規模な人員整理を計画している。フォーリン・ポリシー誌が関係者の話として伝えた。



同誌によると、ホワイトハウスの職員数十人が解雇される可能性がある。

関係者は、トランプ氏に忠実でなかったり、メディアへの情報流出の責任があると見なされたり、ボルトン氏以前の補佐官が就任中に雇用された職員が解雇対象になるかもしれないと話す。

ある関係者は「彼はマクマスター（前補佐官）が連れてきた者ほぼ全員を排除する気だ」と伝える。

もう１人の関係者は、ボルトン氏が、しばしばトランプ氏の批判の対象になるオバマ政権で働いていた職員を解雇すると述べた。

データ
スプートニク日本 2018.3.23

上の「人は石垣…」のフレーズは「情けは味方　仇は敵」と続く。 つまり「情け深く誠実な態度で接すれば、こちらの気持ちは相手の 心に届き、相手を味方にできる。

逆に相手に恨まれるようなことを すれば、結局その害は自分に帰ってきてしまう」ということ。

これを文字通り実行した信玄は、家臣を重んじ厚遇することで 団結を強め、城にも勝る強固な軍団を作り上げたのである。

　その後、満を持して信長と決戦すべく京に向かった信玄は病に倒れ、 あえなく死去。結局武田家は滅亡し、信玄の熱望した天下統一は かなわなかった。

しかし、信玄の遺した数々の言葉やエピソードは 彼の死後400年以上を経た今もなお各界のリーダーたちに読み継がれ、 人材活用の現場に広く生かされている。

平地に築城された城というものは、防護の意味もあるがそれ以上に支配権力の力の大きさを 民衆、ライバルなどに見せる象徴としての意味合いが強い。

山城などは、基本的に防御のための城造りで、戦闘用の城塞として築かれる。
信玄は城を築かなかったのだが、その屋敷も他の大名に比べ簡素なものであったといわれる。

■人は石垣、人は城、人は堀〜部下を大切にする　また、 信玄は他の戦国大名と異なり、居城を築かなかった。

甲府市に残る信玄の住居・躑躅(つつじ)が崎(さき)の館も 大名の住居としては極めて簡素なものである。

あえて城を持たないという信玄の思想は、彼の軍法を記した書物 「甲陽軍鑑」に次のようなフレーズで紹介されている。

「人は石垣、人は城、人は堀」

つまり、「戦いに必要なのは堅固な城ではなく、人の力である。

一人一人の兵の力を育て、彼らの才能を十分に発揮できるような 軍をつくることが大事だ」と信玄は考えたのである。

事業家としての"スピリット・経営マインド"
小生は、経営者は、事業家としての"スピリット"すなわち "経営マインド"というものが、 "必ず収益を上げる事業にするという強い意志力"が、 そして、多くの社員を守るため事業を存続させるという決意が、 最も大切であろうと思います。

また、それだけでなく、周囲の人々の応援・支援、そして、関連会社のトップの強いバックアップ があったことなどが、大きな支えとなりました。

（実際は、心の中では、再建など放り投げて、 止めてしまおうと何遍も思いました。笑 。ほんとに事業再建はしんどい。笑。決してカッコイイものではありません。 それでもやり遂げられたのは、やはり不器用な意志力であったのでしょうか。

歯切れのいい再建論を聞くとホントかいな、と思ってしまいます。笑。 事業を立ち上げた経験もありますがそちらの方がずっと楽でした。）

落日ーー経営力が無ければ潰れるだけだ。
後日談ですが、小生が退任後の、後任のトップ(２代)は業績給を廃止し、 元の年功序列給与に戻し、ボーナスも同じようにしたそうです。

そしてメイン商品中心に戻っていき、赤字転落しそのあと二度と黒字にならず、 時代の流れもあったのでしょうが、５年後に解体され、完全に消滅しました。 その後、その社員達の運命はどうなったのでしょう。　おわり

10年後の後日談ですが、当社のメイン仕入れ先が、小生のことを"奴は傑物であった” と評価していたと、伝わってきました。10年後ですから、あまりにも遅い話ですが。笑
しかし、そのことは上記の仕事に関することではなく、別の観点からの評価であったと思います。

小生の遠縁に松下電器（現　パナソニック）の人事部の幹部をしていたものがいて、 "半分メクラ、半分メアキ” とよく言っていました。"必ずしっかり見ている人がいるものだ。不遇の時も 悲観するな。”という意もあったと思います。

小生の実感では、6-7割が”メクラ”の印象でしたが、笑。当社だけの現象でしょうが。
若い人たちも、”半分はメアキである”ことを信じて、困難な仕事に取り組み、 是非、達成してほしいと願っています。
余談
東芝の事例を見るにつけ、トップの器量がやはり問われることになるでしょう。WHの入札のときアメリカの企業が入札に応じていません、しかも時価の３倍で買わされたともいいます。また、GEのトップは原子力発電は採算にあわないと２０１２年に発言しています。ババをつかまされたということで、東芝は倒産の危機に直面しています。

社員を緊張させることだ
社員に緊張感が走り、また収益が増加すれば、手取りも増加するというので、 業績給の仕組みに変えた効果があらわれてきました。 希望退職者募集も行い、以前本社にいて現場に出た元課長が退職してからは 社内の動揺が収まり、収益がどんどん向上しました。

余談ですが、同じ時期、当社と同様な手を打っていた企業があり、 そこは、社員全体の士気が落ち、メイン商品、サブ商品ともガタガタになり 収益が悪化し、親会社が大きな損失を肩代わりしたと聞きました。 当社とは、紙一重の差で明暗が分かれたというところで、当社も危ない綱渡りでした。

３年目で資本金の１０倍あった欠損金を約半分以下に減少させ、 再建の目途をつけたのでした。
不採算であった事業所の３分の１を閉鎖する荒療治を行った結果です。 再建の目途が見えて社員にも安堵感とやる気が出てきました。

しかし、3年間で累損の半分強の解消で、完全に累損を一掃したわけでは ありませんから、成功とは言えないと思います。 なんとか目途をつけたというレベルだろうと思います。

事業経営は、経営者の器量
事業経営は、経営者の器量の大きさによりその事業の内容が決まる とよく言われますが、やはり、トップに立つ人の、精神・　スピリット というものが大切であろうと思います。

トップというのは大変孤独で、周りのものが 全員反対しても意志を貫く度胸が必要です。孤独との闘いに勝つ強さもいります。

トップになる人は、"泥水をかぶることを恐れない勇気"をもつことです。 それがなければ、決断力も生まれないし、まして事業を再生することも不可能でしょう。

　事業の再建　その七
再建の経過と経営マインド

まず決意を示せ
まず示したのは、メイン商品の動向にかかわらず利益を上げ、黒字化するという決意です。
その旨を当初から、事業所長とヒアリングを重ね、話し合いましたが、 言葉、理論ではなかなか納得せず、従来の赤字経営の安楽な姿勢から変わりませんでした。

変えさせるために、言葉でなく具体的な行動、すなわち前述した仕組み、仕掛けを作ったのです。

仕掛けが必要
さて仕組みを作りましたが、"当初は全く動かず、"でした。 が、業績給を導入し半年が過ぎ、最初のボーナスの支給を受け、動きが出てきました。

業績が悪いところは大幅なダウンとなりますから、そこからの抗議はすざまじいものでした。 しかし、動きだしました。

前半は厳しさを抑えていましたが、１年を過ぎたころから、業績の悪い事業所長は 厳しく追及するように変えました。ただし社員を直接追及することはしませんでした。

一年目は、在庫整理や、社内の体制作りで赤字となりましたが、２年目に入ると、 月次決算で黒字になる事業所が増え、２事業所を閉鎖したあたりから黒字に転化する 事業所が増加し、継続している不採算事業所閉鎖ということの中でも、 既存の事業所ではサブ商品の売り上げが伸び、２年目から黒字転換し 収益が安定してきました。