事業の再建　その七
再建の経過と経営マインド

まず決意を示せ
まず示したのは、メイン商品の動向にかかわらず利益を上げ、黒字化するという決意です。
その旨を当初から、事業所長とヒアリングを重ね、話し合いましたが、 言葉、理論ではなかなか納得せず、従来の赤字経営の安楽な姿勢から変わりませんでした。

変えさせるために、言葉でなく具体的な行動、すなわち前述した仕組み、仕掛けを作ったのです。

仕掛けが必要
さて仕組みを作りましたが、"当初は全く動かず、"でした。 が、業績給を導入し半年が過ぎ、最初のボーナスの支給を受け、動きが出てきました。

業績が悪いところは大幅なダウンとなりますから、そこからの抗議はすざまじいものでした。 しかし、動きだしました。

前半は厳しさを抑えていましたが、１年を過ぎたころから、業績の悪い事業所長は 厳しく追及するように変えました。ただし社員を直接追及することはしませんでした。

一年目は、在庫整理や、社内の体制作りで赤字となりましたが、２年目に入ると、 月次決算で黒字になる事業所が増え、２事業所を閉鎖したあたりから黒字に転化する 事業所が増加し、継続している不採算事業所閉鎖ということの中でも、 既存の事業所ではサブ商品の売り上げが伸び、２年目から黒字転換し 収益が安定してきました。