2016年4月19日（火）
　おはようございます。熊本の地震が連日報道されています。私も阪神大震災を経験していますので、現地の混乱ぶりが少しは分かります。遠くにいてすぐにできることと言えば、知り合いとの連絡と募金や寄附しかありません。これからもできることをしたいと思います。今日も元気で張り切って行きましょう。

（要旨）
�@理事会等の活性化のポイントはまずはトップが聞く耳を持つ
�A役員会、理事会等に参加する役職者が経営者の意識で組織全体の観点から発言する

　さて、本日のテーマは「役員会、理事会等の活性化のポイントはその２」です。前回、組織の意思決定を行う会議体である役員会、理事会等をガバナンス及びマネジメントの面から考え、機能し、活性化するにはどうすれば良いかの問題提起をしました。

�@理事会等の活性化のポイントはまずはトップが聞く耳を持つ

　私が考える役員会、理事会等の活性化のポイントはまずはトップが聞く耳を持つことです。トップは組織の総括責任者ですから、トップの持つ情報量や経営を考える時間は圧倒的に他の役職者より多いです。

　他者との関係で言えば優位に立ちますので、どうしても自分の意見や考えが優れていると思い、知らず知らずのうちに他者を圧倒してしまうことが多くなります。その時に相手の言うことを尊重して聞く耳を持てばよいのですが、力関係から結果として、相手の言うことを否定してしまうことがあります。

　そうすると相手もいくら言っても受け入れてもらえないと感じてしまい、良いヒントや考えがあっても積極的に発言しようとしないかもしれません。相手が萎縮してしまうとろくなことがありません。これは規模の小さな組織ほどその傾向があるように思います。

　一方、比較的規模の大きい組織では、役職者の役割分担や権限の委譲が行われているので、ある程度そうした弊害は少ないかもしれません。ですが、トップの権能は規模の大小にかかわらず同じですので、つまるところ、トップの姿勢、相手を尊重し謙虚な気持ちで他者のいうことに耳を傾け、聞き役に徹することができるかにかかっていると思います。

�A役員会、理事会等に参加する役職者が経営者の意識で組織全体の観点から発言する

　次に、役員会、理事会等に参加する役職者の意識です。自分が組織の中にどのような立ち位置であるかは様々ですが、経営の視点で常に物事を考え、それを実行し、周りを巻き込んでいくことについてはトップと変わりません。

　その意識があれば、会議体での積極的な発言に繋がるはずです。もちろん、役割分担の中でそれを実施することになりますが、経営の意識があれば、他の部門にも関心を寄せるとともに、組織が活性化するにはどうすれば良いかを考え、それを発言することができます。

　逆に、自部門のことしか頭にない場合、経営者としての全体を俯瞰する意識が出てこないので、どうしても視野が狭くなり、組織全体からの発言が出にくくなります。よく言われるセクショナリズムの問題です。

　トップは他者と比べて優位性があるとしても、一人の人間のすることには限界があります。それを補完し、トップでは思いつかないようなことを組織全体の観点から考え、発言する。そうすると会議で喧々諤々の意見が飛び交い、最終的にはトップがとりまとめ決定する。

　いかがでしょうか。ご自身の団体の役員会、理事会等は活性化し、機能していますでしょうか。単なる報告会で終わっていないでしょうか。組織の方向性にベクトルを合せつつ、自由闊達な意見が出る組織は強いです。