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米国では、今後数年間にわたり、1960〜70年代に社会的な活動に身を投じたNPO経営者の退職が見込まれていますが、大半のNPOではどのように後継者に引き継いでいくか計画が立てられていません。



ニューイングランド地方でNPO等の中間支援を行うThird Sector New Englandによると、同地方の約3分の1のNPO経営者は今後2年以内に、残りの約3分の2は今後5年以内に退職するそうです。その一方で、60％のNPOは、具体的な後継者育成計画を持っていません。

殆どのNPOでは後継者となるスタッフの専門能力の開発やリーダーシップ・トレーニングなどを提供する余裕もなく、後継者の育成を行ってきていません。また、経営者がその座に留まり続けることが明らかになるや、団体内の後継者候補は外部に機会を求めて退職してしまうため、十分な候補者の蓄えもないのが実態です。

現実的な問題として、NPOの支援者は、その団体の将来が不安定に映るとサポートを止めてしまう可能性もあるため、NPOの中には、後継者がみつかるまでは前任の経営者をコンサルタントとして抱えたり、シニアレベルのスタッフの育成に時間やお金を投資するケースもあるようです。

NPOの後継者問題は、米国に限らず、日本でも起こっていることです。第一世代と言われる、NPOを立ち上げ率いてきた人が、自分の“子ども”ともいえるその団体をどのように次なる後継者に引き継いでいくかという問題は全国レベルで発生しています。行動力やカリスマ性のある代表者もいずれは引退します。だからこそ自分の権限と責任をスタッフに分け与え、その成長を辛抱強く見守らなければなりません。長い目で見ると、それが地域や社会の課題解決スピードを上げるためにも必要なことなのです。

代表者の役割は、社会の期待や必要性を的確に認識しながら、自分と自分の団体が先々どうなっていくのかを予見すること。そして、変化が激しく、不確定要素の多い時代の舵取りをしていくことですね。

【2015/05/18 The Boston Globe記事参照】







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