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奥富 宏幸
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雇用する会社は生き残れない? [2020年08月27日(Thu)]
民法第623条では、雇用の定義について、

「当事者の一方が相手方に対して労働に従事することを約し、相手方がこれに対してその報酬を与えることを約することによって、その効力を生ずる。」

としています。


この文章を読むと、労働の対価として報酬を受け取ることが働くことの構造であることになります。しかし、その構造が労働人口減少と高齢化、スピードと効率化が進む競争環境、リモートワークや働き方改革の推進などの要因により大きく変わりつつあります。ジョブ型雇用を進める企業が増えてきているのもある意味、自然な流れです。


簡単に言ってしまえば、仕事の「質」が変容しているのです。


終身雇用制度で社員を約40年雇用する余裕がある企業も減るでしょうし、社員もいろんなライフスタイルに合った働き方を選択できるようになってきています。ですから、業務委託の契約で生まれる仕事も増えています。フリーランスや個人事業主の形態で仕事をする人が増えるのも納得がいきます。


その先に何があるのでしょうか?



それは、会社が社員を雇う時代の終焉、選ぶ会社と選ばれる社員という関係性の転換です。従来は、社員を雇うために「場所」と「時間」を拘束していました。それが今では生産性向上のボトルネックになる会社も増えています。



では、選ばれる会社に必要なものは何でしょうか?

それは、会社の上位概念である「社会」へ開けていること。



その前提として、

会社が社員の信用を借りることができる。
社員が自分というメディアを発信し、顧客を集め、その信用を会社が借りることができる。
他社、学生、市民をも巻き込み、その信用を存分に増やす機会を提供できることができる。


が必要になるでしょう。



社員、会社、社会の境目が曖昧になってきている現在、雇用形態とマネジメントスタイルも大きく二極化していくでしょう。



雇用形態は、経営者と社員の関係が主従関係の組織か、経営者と社員の関係が共創関係の組織か。前者は、雇う経営。後者は、参加する経営です。



マネジメントスタイルは、マニュアルやルールで効率化するか、プロジェクトや仕組みで創発化するか。前者は、指示、監視、罰則による管理。後者は、関心、配慮、挑戦による管理です。



雇用という言葉から正規雇用、非正規雇用という概念が生まれました。そんな言葉も10年後にはなくなっているかもしれません。



社員を雇っている経営者の皆さんは、会社の役割をどのように考えますか?
会社で働いている社員の皆さんは、会社の役割をどのように考えますか?



それぞれの答えが近い会社が、これからも生き残ることができる会社になるはずです。
アカデミズムという構造 [2020年08月17日(Mon)]
こんにちは、ICHIDOの奥富宏幸です
今日は、私が賛助会員として加入している三思会について少しお話させて下さい。


三思会は、アカデミズムに関わる中央官庁所管の行政法人、公益財団法人、国立大学法人等の諸活動を支援しています。西欧エスタブリッシュメント、ノブレスオブリージュ、メタNPOを志向する経営者有志による事業団体です。


主要支援先としては、

独立行政法人日本学術振興会
公益財団法人日本学術協力財団
公益財団法人菊葉文化協会
東京藝術大学130周年記念プロジェクト
東京大学新図書館(AC)計画
京都大学貴重資料デジタルアーカイブ
東京大学大学院数理科学研究科
京都大学数理解析研究所

などがあります。



今、世界中では様々な問題があります。

コロナウイルスの感染拡大によって、私たちが常識と考えてきたビジネスの価値や働き方を大きく変えていかなければいけない「構造」が生まれました。最近話題になっているSDGs(持続可能な開発目標)では、地球が抱える問題の共通認識を持って取り組むために、17の目標を掲げています。貧困と格差、環境・災害、経済成長、医療、社会福祉、健康、平和・・・これも一企業、一国では到底解決できない「構造」が存在しているためです。



「構造」という言葉を使いましたが、この言葉について誤解している人が多く、間違った使い方をしてしまっています。これは単なる社会における組織や役割、システムのような物的機能ことを言っているのではありません。



「グローバル資本主義という構造から抜け出ることはできない。」とか、「世の中を構造的にとらえる。」という風な言い回しも実は正しくはありません。「構造」の意味については、また別の機会に書きたいと思いますが、ありとあらゆる事象には「構造」が存在していて、私たちはその「構造」の中でしか、生きていくことができないのです。



そして、多くの社会課題にも「構造」があり、その根っこを辿っていくと、教育・教養が見えてきます。



その教育・教養の分野にも、哲学を頂点とした「構造」があるのですが、「アカデミズム」の伝統の浅い我が国においては、社会人になってすぐに役立つとされる実学(理学、工学、医学、経済学、法律学など)に重きがおかれてきました。



一方で、これらの分野よりも一見実益を伴わないとされている、抽象度が高い学問(哲学、文学、美術など)は、学校教育においても優先度が低く、大学の研究活動への国や企業からの資金もままなりません。欧米ではリベラル・アーツとしてほとんどの学生が学んでいる分野でもあります。これらの分野では、真の教養を身につけることを目的とし、答えのない問題にどう向き合うかを考えます。



アカデミズムの価値を知っているからこそ、欧米のエリート層では「帝王学」としてその子弟にこの分野の教育を施し、寄付の実績としても多くの資金が集まっています。その分野に寄付することが、その人の教養の高さを示すものであることが社会の共通認識としてありますし、国の民度の高さを示す指標にもなるのです。



日本のノーベル賞受賞者が、ことあるごとに「基礎研究分野にもっと人材も資金が集まる環境を整えてほしい。」といったことを発言するのも国の財政事情や権力構造に振り回されることなく、若い研究者による基礎研究成果の向上、さらには国の持続的な成長につながると考えているからなのです。



三思会では、このような大きな長期的な視点に立って、日本の教育、アカデミズムの質の向上につなげる活動を行っています。寄付活動も、日本の教育業界の構造を俯瞰して、寄付先も選定し、メタアカデミズム領域の保全を推進しています。



私も今までに自分が関心がある企業やNPO などに寄付をしてきましたが、三思会の活動を知り、社会の問題を解決するとはどういうことなのかを、全く別次元で考えるようになりました。



三思会の最新の活動として学術ジャーナルを発行しております。



THE TREND OF ACADEMISM (←クリックしてください)



THE MATHEMATICAL SCIENCES (←クリックしてください)


ぜひ、ご一読下さい。
無料メール講座のご案内 [2020年08月12日(Wed)]
人生の可能性にチャレンジするあなたへ


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このコロナ禍で、世の中は二種類の会社、二種類の人間に分かれてきています。

それは、

従来のやり方を変えない人と、
新しいやり方にチャレンジする人。


自分から考えて動く人と、
他人から言われて動く人。


あなたは、どちらになりたいですか?



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考える組織 [2020年08月10日(Mon)]
コロナウイルスで経済も社会も大混乱をきたしました。


今までにも疫病はありましたが、高度な医療システムとインターネット社会が確立した中で、人類にとって初めてのことだっと思います。


誰もが病気と情報に関して、被害者と加害者になるというまさに想定外のことが起きているのです。 

このように、予想し得ない急激なハプニングを乗り越えるためには、社員と経営者(会社)が目指すべきことを一致させておく必要があります。


それによって、どんな効果があると思いますか?


1. 初動が遅れず行動が速く、企業目的への貢献感で動く。
誰も予見できない今回の経済悪化では、誰もが右往左往したり、思考停止したりしてしまいます。

そんな中、普段から会社として何を大切にしておくか、何を残しておくかをいっしょに考えておくことで、コロナショックのような緊急事態においても、臨機応変にスピード感を持って対応できる「考える共同体」となります。


2. サービスの品質が落ちない。
経済悪化により、売上が減る、仕事が減る、勤務時間が減る、といったように、今まで当たり前にあったものや出来たことが減っていく会社もあるでしょう。

企業の方向性がそろっているとやるべき行動も明確になります。例えば売り上げ金額を追うのか、売上個数を追うのか、新規顧客の拡大か既存顧客の深耕か、といった具合にです。

代わりにどんな新しい取り組みをしたら良いかを考えることで、サービスの品質を大幅に低下させることなく、次なる一手を準備できます。

リモートワークやデジタルトランスフォーメーションもこの一例です。


3. 強い組織になる。
会社の強みやサービス内容を常にアップデートする経験を繰り返しておくことで、凝り固まった考えに偏らない組織になります。

経営者の強い信念のもと、大きな会社の方向性はそのままに、変化する固定点を持ち続けることで、「当たり前はない」「変化することが成長」という意識が社員間で芽生えるようになります。


4. 心理的安全性を保ち、レジリエンス(立ち直り力)が高まる。
緊急事態時には不安がいつも以上に高まり、組織の求心力が低下することもあります。

会社も社会の中の一部であり、社会のどんな役に立つべきなのかを日頃から社員と経営者とで話しておくことで、双方の信頼感も高まり、不安を乗り越える素地ができます。



自分の仕事が社会から求められているという意識を持つこと、使命感や責任感も生まれます。


社員と経営者が目指すべきこととは何でしょうか?

ぜひこの機会にじっくりと考えてみてください。


とことん考え抜いた経営者のみが、来年、再来年には大きな違いを出していることでしょう。
事業承継を考える前に [2020年08月02日(Sun)]
このコロナ禍で、中小企業経営者の皆さんは事業の存続に向けて非常に厳しい舵取りが求められていると思います。

2020年版中小企業白書・小規模企業白書によれば、経営者の高齢化や後継者不足を背景に、年間40,000社以上の企業が休廃業・解散していますが、このうち、約6割は黒字企業だというのです。

企業の後継者問題は昔からありますが、現在は事業承継やM&A、親会社からの一時的な人員育成支援など多様な解決策も出てきています。その中でも、今回は事業承継について取り上げます。


まず、皆さんは、事業承継と事業継承の違いをご存知でしょうか?
承継と継承、漢字が入れ違うだけですが、その意味は異なります。


承継とは、前任者が長い間築き上げてきた「理念・思想・精神」などの「抽象的なもの」を受け継ぐイメージとなり、法律的な意味合いが強いとされています。

中小企業における経営の承継の円滑化に関する法律(平成20年法律第33号)」が、2008年10月1日に施行された影響もあるでしょう。


一方で継承とは、先代の人から「義務・財産・権利などを受け継ぐ」という意味があります。

後継者が前経営者が持つ経営権を引き継ぎ、新しい経営者として仕事をしていこうと考えている場合に適切です。

こちらはどちらかというと、「理念・ビジョンを引き継ぐ」というよりは、「経営者という地位を引き継ぐ」意味合いが強いといえるでしょう。外部から雇われ社長を入れ、会社を刷新するイメージです。大企業言えば、ライザップが元カルビー社長を招いたようにです。


中小企業は大企業と異なり、経営者の経営哲学や見えない資産を社員との間で長い間醸成していくことで成長できますので、事業承継という言葉を使っていけばよいと思います。



それでは、事業承継で経営者が意識すべきことは何でしょうか?

「事業承継」という言葉には明確な定義があるわけではなく、「後継者の確保」と考えている経営者もいれば、「相続税の問題」と考えている経営者もいます。企業によって事業承継するものは変わりますが、大きく分ければ「経営(人)」、「資産」、「知的財産」に分かれます。例えば、以下のようにです。


経営(人)・・・株主保有率である経営権と後継者育成
資産・・・財産権、株式、事業用資産、資金、許認可など
知的財産・・・経営理念・特許、ノウハウ、顧客情報、人脈など

これらは、まさしく経営者が事業を通じて培ってきたものであり、次世代に円滑に引き継がれていくことが重要です。

先代が残してきた資産や顧客というのは、先代が身を粉にして手に入れてきたものですのから、それらを次世代の経営者大切に活かしていくことも必要なことです。



と、よくある話をしてきましたが、実はここまでは話の前置きです。


そもそも、事業承継をして本当に残したいものは何なのでしょう?


二代目、三代目経営者が先代からの呪縛に縛られて、殻を破れないというケースを私はよく見てきました。私自身にもそういう経験があります。

厳しい言い方になりますが、現在自分の会社、そして経営者自身が成長を感じられないのであれば、本当に今の事業が社会に必要なものなのかということを、今一度考え、今までの業界常識や社内の常識を覆す思考と行動に踏み切らなければいけません。

場合によっては、今やっているビジネスがなくなってもお客が喜ぶのであればチャレンジする突破力が必要になるでしょう。その道のりは簡単ではありませんが、他の人がやっていることをフォローしても、出てくる結果はあなたが想像している域を超えないのではないでしょうか?

「世の中に何を残したいのか?」
「どんな社会になることを望むのか?」
「自分がやるべきことは何か?」

そんなことを考え抜き、そこから逆算した行動の中に事業承継というものを考えてみませんか?


以前、贈与税や相続税のことを気にして慌てて事業承継をした経営者にお会いしたことがありましたが、後継者の方と会社の未来を憂慮しました。


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