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奥富 宏幸
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アフターコロナの世界を自分でつくっていく [2020年06月25日(Thu)]
もはや、コロナ前の世界には戻れません。

戦前/戦後のように私たちの働き方・生き方が大きく変わっていくでしょう。


もちろん、コロナ前のやり方でビジネスを続ける方もいると思いますが、
何らかの変化が必ず求められます。

それをしなければ、社会に必要とされ続けることは、まずないからです。


リモートワークの流れは大企業を中心に進んでいくでしょう。

紙・ハンコ文化からの脱却や評価制度、システム面の整備などの課題はありますが、
着実に変わっていきます。


そして、リモートワークによって管理職の仕事や部署間の調整業務など、
オンライン上で同時参加することで本当は必要のなかった仕事が浮き彫りになります。


新規事業開発、デザインなどの頭脳系の分野では、
他社からの公募やフリーランスに業務を委託する動きも増えるでしょう。


自社だけで業務のすべてを抱えるのではなく、
専門性や経験を持った人材を外に求める企業も増えます。


一方で、アップルのように事業プロセスの上流(企画・開発・設計)と
下流(セールス・アフターサービス)に特化する会社も増えるでしょう。



業務委託の流れも進むと思われます。

企業、病院や市役所などで見られるように受付、事務、経理業務から、
メールや電話での営業代行まで外部委託する動きも加速します。

ただし、代行や業務委託ばかりすれば、会社に残る資産・強みが残らない
可能性も出てきますので、注意が必要です。


組織の部分最適にばかり目が行けば、
結果、企業全体の成長にはつながらないからです。


まずは、自社の資産・強みを全体的に俯瞰した上で、
大きなセールスストーリーの中で自社でやるべきものと
他社に任せるべきものを考える必要があります。

単に業務効率やコストだけを見てはいけません。



リモートワークが増えると、会社への帰属意識が薄れる危惧がありますが、
リモートワークによって離職率が増えることがあれば
その会社はそもそも社員間でのコミュニケーションが
うまくいっていなかった可能性があります。


信頼感と成長をベースにした人間関係が形成されていれば、
オフィスにいかなくても帰属意識はそれほど落ちるものではないはず。


雇用形態は、正社員を増やす企業と、
様々な雇用形態をミックスさせる企業に分かれていくでしょう。

人材難に苦しむ会社は社員を囲い込むために正社員化を進めるだろうし、
地域を限定して正社員として雇う企業も増えていきます。

正社員として働くのであれば、どの企業でも渡り歩くことができる専門性と
物事を俯瞰して主体的に考えて動くことができる能力が求められます。


今までは企業の都合で派遣切りや非正規社員のカットなどがまかり通りました。

高齢者の非正規雇用の割合は高まりますが、
若者でも自由な働き方を求める者も一定層います。

故に、これからは働く人がライフスタイルに合わせて、
副業をしたり、雇用形態を変える流れになると思います。


企業もバラエティーに富んだ、またはエッジの利いた雇用形態を
用意しなければいけません。


大企業が副業を認めてきているように終身雇用制度は維持するのは難しいです。

就業者人口の構造や事業環境の急速な変化に対応しながら、
大量の人員を抱えるのは無理があるからです。


個人の働き方の自由度を増やしながら
自社にも能力を還元してもらう機会を増やしていかなければなりません。

大企業が副業に門戸を広げれば、専門的な知識や経験を
持った希少な人材が複数の企業を掛け持ちする

新しい働き方が広がるほか、企業の生産性も向上する可能性があります。


企業は、社員が自由に出入りをしても組織の品格が落ちないような
土壌を作っておく必要があります。

出戻り、休職、復職、業務委託などの形態の選択肢もつくっておかなくてはいけません。


雇用形態も多様になる中で、
個人もどんな働き方を選ぶかを決める時代になります。


国や企業が人生の面倒を見てくれません。
主体的に賢く生きるマインドと行動が求められます。


ただ地域の中小企業は、全員正社員、終身雇用制を
発展させる会社も出てくるでしょう。


社員を雇用形態で分けるのではなく貢献度で分ける、
何歳になっても入社、退職できるなどのしくみを
企業の強みとしてアピールする会社が増えそうです。

その場合、給料の決め方や評価制度に工夫をする必要があります。


こんな風にアフターコロナの世界を冷静に俯瞰した上で、
あなたの会社の方向性を考えてみませんか?


望む社会、望む会社、
望む人生、望む生き方、

どれもあなたの想像力と行動力で実現できるものです。

そんなリーダーシップを持つあなたを応援しています。
【若干名募集】パーソナルコーチングのご案内 [2020年06月17日(Wed)]
30代、40代で人生の転機を乗り越えたい方へ


コロナウイルスの感染拡大で、仕事も行動も制限されている今、
現在の仕事に不安を抱えている方も多いと思います。

これからは、会社が大きく2つのグループに別れていきます。

従来通りのスタイルに固執する会社と、
新しいスタイルの経営を追求する会社です。


会社の目的。
今ある商品やサービスを売るか、
社会課題の解決に向けた世界観を売るか。
前者は、過去と現在の延長にある存在。
後者は、目指す未来から逆算した存在。


お金の稼ぎ方。
売上と利益を最大化するか、
プレーヤーの利益を最大化するか。
前者は権力構造上の弱者が余計なコストを負担し、
後者は、社会全体で適正なコストを負担する。


仕事の流れ。
ピラミッド型、下請け構造か、
フラット型、リゾーム構造か。
前者は、価値が上から下へ、細分化されていく仕事。
後者は、価値が無から有へ、増殖されていく仕事。


雇用形態。
経営者と社員の関係が主従関係の組織か、
経営者と社員の関係が共創関係の組織か。
前者は、雇う経営。
後者は、参加する経営。


マネジメント。
マニュアルやルールで効率化するか、
プロジェクトや仕組みで創発化するか。
前者は、指示、監視、罰則による管理。
後者は、関心、配慮、挑戦による管理。


リスクへの対応。
大量に人材や在庫を抱えるか、
必要な資源を共有できる仕組みをもつか。
前者はリスクを回避する実存的。
後者はリスクを許容した構造的経営。

   



人生100年時代を考えると、
30代、40代は人生の大きな転換期になります。


ヒトは年を取れば取るほど現状維持バイアスが強くなる傾向があり、
クリエイティブな活動に捧げる情熱も少なくなるかもしれません。


でも、何度でもチャレンジはできるのですから、
この厳しい時期に自分を改めて見つめて、
どんな人生を描くのか考えてみませんか?


今回、若干名ですが、オンラインの個別相談を開催致します。


■こんなお悩みがある方にオススメです:
・売るための仕組みが確立していない自己流社長。
・会社の戦略や組織マネジメントがうまくいかない経営者、後継者。
・コーチングやコンサルで結果が出ない自己啓発を脱却したい方。
・仕事とプライベートのバランスがうまくとれない方。
・自社の強みや方向性が定まらない一人社長、経営幹部。
・社内改革、転職、起業にチャレンジし、真のリーダーを目指す人。
・新しいことにチャレンジしたいが前に進まない方。



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「パーソナルコーチング オンライン個別相談」開催概要
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■実施時間:

日時:(平日)19:00〜21:00  (土日)7:00〜20:00 ※相談に応じます

料金: 5,000円(税別) 90分

方法:  ZOOM または スカイプ


■お申込み方法■

またはdusseldorf777@yahoo.co.jpまで、
「パーソナルコーチング希望」とご連絡くださいませ。   


質問があれば、お気軽にどうぞ。
中小企業に価値を見出せる人は強い [2020年06月13日(Sat)]
前回のメールでは、今回のコロナウイルス禍を機に、

従来の経営スタイルの固執する会社と
新しい経営スタイルを追求する会社へ

二極化する話をしました。


そして、大企業、中小企業関係なく、企業を取り巻く環境、
言い換えればビジネスの前提条件がガラッと変わりますので、
中小企業であっても大きなチャンスがあるわけです。

当然、今までの常識を捨てる覚悟や生みの苦しみはありますが。



今日は、中小企業にとって大きなチャンスであるということを
お恥ずかしながら私の実体験をもとに、お話しします。


私はサラリーマンのキャリアをやめ、ちょうど10年前に
家業へ戻ってきました。

当初は、新しい環境に慣れようと、とにかくがむしゃらでした。

しかし、過去の経験や知識がそのまま使えず葛藤と苦悶の日々の連続。


私の考えや想いを社長や古参社員に理解してもらおうと
いろんな方法を試みました。

しかし、保守的で伝統や安定を求める相手と、
新しいことにチャレンジし変化や成長を求める
自分との間で衝突すること度々。


相談できる相手も周りにおらず、ストレスも非常にたまりました。

「なんで分かってくれないんだ!」
「もう辞めてやる!」

と思ったことは一度や二度ではありません。


それでも、両者にとって同じ方向に進める道はないかを模索していきました。
その先にある会社の理想の姿を信じていたからです。


入社した頃の私はとにかく、

「自分が得た知識や経験を活かしたい!」

という想いが強かったかなりイタい奴でした。

「私」目線で物事を見ていたのですね。

それが家業のためと信じていましたが、
相手の立場を考えてのものなのか。

会社のために本当に役に立つものだったのかは
クエスチョンなところもあります。


これは、転職する人にもよくあることですが、
自分の持っている能力を活かしたいという欲求が、
誰のどんな役に立つのかを冷静に俯瞰すること。

これを忘れてはいけないんですね。


後継者の方は、ゼロから始めた創業者の親と違い、
事業や社員、顧客基盤がある中で、

「何」ができるのだろうと葛藤することもあるでしょう。


ビジネスと家族との境界線があいまいなところが
ファミリービジネスの強みにも弱みにもなるところです。


家族なので、時には情に流されて気を遣ったり、
時には感情的になったりもする。


目標や計画をしっかりと立て進捗を管理したり、
社員とのコミュニケーションを重視する理性的な私とは対照的に、
先代は、感覚的に場当たり的に動くタイプの人間でした。

社員との調和よりは、指示や要求が強かったのです。


それでも数年の月日が経ち、お互いの個性を認め合い、
得意分野を活かしていけば、今までにない力が出ることも経験してきました。


正しさを主張するだけでは、人は動かない。

理性ではなく、感情で仕事をしている父を見て学びました。


仕事ができるかどうかよりも前に、

「人としてどう正直に誠実に生きるか」

が大切だと肌で感じました。

  

「水」と「油」、時には、
「火」と「油」、時には、
「火」と「水」

そんな関係を持った人間から構成された組織の方が、
強く、しなやかなで面白いものになると感じるようになりました。


組織には、似たようなバックグラウンド、能力、志向を
持った人が集まる方がまとまりはいいかもしれません。


企業の規模が大きくなればなるほど、
管理や効率化の面を考えれば一理あります。


私もサラリーマンをしていた時は、
同僚や上司と話が合うことにある種の安心感を覚えていました。

ただ、その安心感というのは、
もしかしたら自分の想像の世界を広げる
可能性を狭めていたのかもしれません。


自分と価値観や生き方が大きく違う人たちと
コミュニケーションをとることが、
自分の視野をずらしたり、
広げたりするきっかけになるのだと思います。


組織の多様性や変化への順応性という点では、
大企業であることが弊害になることもあるのです。

そういう意味では中小企業や家業ならではの醍醐味があると思います。


上を向いて、今を乗り越えていきませんか?

スピードと変化を保ちながら、
組織が持続的に成長・発展していくには、
「多様な価値観」と「社員間の強固な信頼関係」が必要です。


中小企業にはそれらをつくっていく素地があるのです。

中小企業にとって今こそチャンス! [2020年06月09日(Tue)]
明治維新、敗戦、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災・・・


今までにも時代が動く、人々のライフスタイルが大きく変わる時期がありました。


東日本大震災で、行きすぎたグローバル資本主義の流れが
少し変わったように思いましたが、
大きな流れは結局変わりませんでした。


中国や東南アジアなどの新興国の人と資源を取り込むことができたので、
拡大成長路線を選ぶ企業が多かったわけです。


大企業は、そういう方針で行くのも理解できます。

むしろ巨大な豪華客船のような組織を動かすには、
そうせざるを得ないのかもしれません。

新しいプラットフォームを作り、新しいブームをつくり、
新しいお金の流れをつくる。



一方で、今回のコロナウイルス禍で大打撃を受けている中小企業ですが、
チャンスの芽はあります。

人間にとって最も重要な自由の一つである「移動」が制限されたことで、
あなたのビジネスのあり方がどんな風に変わりましたか?


・経営者の仕事とは何か?
・管理職の仕事とは何か?

・会議で話し合う意味は?
・毎日通勤する必要があるのか?

・社員が集まることで何をすることが求められるのか?
・対面でない営業スタイルでの留意点は?

・集客にSNSを活かす方法は?
・現在社員の雇用形態(ジョブ型、メンバーシップ型)の問題点は?


そんな問いを立てる方も多いのではないでしょうか?


もはや既存のビジネスモデル、経営スタイルでは、
社員を雇用し、収益を上げることが難しい。


厳しい言い方になりますが、コロナウイルスにより、
あなたのビジネスの構造的な限界が見えてきたのではないでしょうか?



これからは、会社が大きく2つのグループに別れていきます。


従来通りのスタイルに固執する会社と、
新しいスタイルの経営を追求する会社へ。



会社の目的。
今ある商品やサービスを売るか、
社会課題の解決に向けた世界観を売るか。
前者は、過去と現在の延長にある存在。
後者は、目指す未来から逆算した存在。


お金の稼ぎ方。
売上と利益を最大化するか、
プレーヤーの利益を最大化するか。
前者は権力構造上の弱者が余計なコストを負担し、
後者は、社会全体で適正なコストを負担する。


仕事の流れ。
ピラミッド型、下請け構造か、
フラット型、リゾーム構造か。
前者は、価値が上から下へ、細分化されていく仕事。
後者は、価値が無から有へ、増殖されていく仕事。


雇用形態。
経営者と社員の関係が主従関係の組織か、
経営者と社員の関係が共創関係の組織か。
前者は、雇う経営。
後者は、参加する経営。


マネジメント。
マニュアルやルールで効率化するか、
プロジェクトや仕組みで創発化するか。
前者は、指示、監視、罰則による管理。
後者は、関心、配慮、挑戦による管理。


リスクへの対応。
大量に人材や在庫を抱えるか、
必要な資源を共有できる仕組みをもつか。
前者はリスクを回避する実存的。
後者はリスクを許容した構造的経営。



部分最適と、全体最適のどちらを志向するかではなく。
両方のいいとこ取りをするアイデアを考える。


この時期だからこそ、中小企業が生まれ変わるチャンスでもあります。
そのチャンスをつかむ覚悟はありますか?