新たな一日[2013年02月20日(Wed)]
今日は、組織の有り様を考える一日でした。
パナソニックが、事業部制組織にまた戻すというニュースを見ました。
「組織は生き物」とはよく言ったもので、
役員の派閥ができあがり、官僚化したり、
小さなユニットが有機的につながったり、
リスクを恐れて保守的になったり、
トップが入れ替わるたびに組織構造をいじくったり、
社員が頻繁に入れ替わったり。
会社は誰のものか、何のために存在するのか。
「組織(構造)は戦略に従う」とチャンドラー言いました。
「戦略は、組織(風土)に従う」とアンゾフは言っています。
今までに、いろんな規模の会社のいろんな組織を見てきましたが、
どれ一つとして同じものはありませんでした。
というか同じものなどあるわけがありません。
パナソニックの話に戻りますが、機能別組織を事業部制組織に直しただけでは本当の問題は解決しないと思います。役割と責任が明確になっていれば、設計はいかようにもできると思います。当然、組織の規模が大きくなれば、分業化・専門化をしなければ組織が維持できなくはなりますが。
でも、組織の風土や目に見えない、でも何となく感じ取れる雰囲気というものが、どんな風に醸成されているのかにも目を向ける必要があると思います。
今日は、雇用をつくることと雇用を守ることの難しさと大切さを考えた一日でした。
パナソニックが、事業部制組織にまた戻すというニュースを見ました。
「組織は生き物」とはよく言ったもので、
役員の派閥ができあがり、官僚化したり、
小さなユニットが有機的につながったり、
リスクを恐れて保守的になったり、
トップが入れ替わるたびに組織構造をいじくったり、
社員が頻繁に入れ替わったり。
会社は誰のものか、何のために存在するのか。
「組織(構造)は戦略に従う」とチャンドラー言いました。
「戦略は、組織(風土)に従う」とアンゾフは言っています。
今までに、いろんな規模の会社のいろんな組織を見てきましたが、
どれ一つとして同じものはありませんでした。
というか同じものなどあるわけがありません。
パナソニックの話に戻りますが、機能別組織を事業部制組織に直しただけでは本当の問題は解決しないと思います。役割と責任が明確になっていれば、設計はいかようにもできると思います。当然、組織の規模が大きくなれば、分業化・専門化をしなければ組織が維持できなくはなりますが。
でも、組織の風土や目に見えない、でも何となく感じ取れる雰囲気というものが、どんな風に醸成されているのかにも目を向ける必要があると思います。
今日は、雇用をつくることと雇用を守ることの難しさと大切さを考えた一日でした。