CANPAN ブログ検索
Loading
  • もっと見る

宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

岡崎嘉平太記念館(岡山・吉備高原)で出会ったメッセージに深い感銘を受けました。
『信はたていと、愛はよこ糸、織り成せ 人の世を美しく』(岡崎嘉平太氏)
・・・私も、皆様方とともに世の中を美しく織りあげていくことを目指して、このブログを立ち上げました。よろしくお願いします。


こんにちは!宮です

宮 直史さんの画像
★経営のための会計★
★経営のための会計★
ようおこし (^_^)
ようこそお越しくださいました。ありがとうございます。
「道しるべ」でお好きなカテゴリーをお選びいただき、お時間の許す限りごゆっくりおくつろぎください。
道しるべ★カテゴリー
Google

WWW このブログ
<< 2019年10月 >>
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31    
最新の記事
最新のコメント
宮 直史
自分たちの会社は自分たちで守る (11/09) 清水 洋一郎
自分たちの会社は自分たちで守る (11/09) 宮 直史
宮ゼミ、本日スタート (06/12)
http://blog.canpan.info/miya38ts/index1_0.rdf
http://blog.canpan.info/miya38ts/index2_0.xml
自分で自分の枠を決めない [2019年10月12日(Sat)]
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』


松下幸之助『一日一話』より――
「枠にとらわれず」1月13日
私たちは仕事を進めていく際に、
ともすれば自分で自分の枠を決めてしまってはいないか
たとえば、ラジオのデザインにしても、
元来、デザインは固定したものでないのだから、
三角でも円でもよいはずなのに、ほとんど箱型である。
このことに限らず、不思議なことに
人間はみずから枠をつくり、その中に入ってしまうという悪い傾向がある。
これも自己を保身する一つの行き方かもしれないが、
窮屈な枠の中で窮屈なものの考え方をしていては、心の働きも鈍くなり
自由自在なよい知恵が出てくるものではない
ものにはいろいろな見方がある。時と場合に応じて自在に変えねばならない
そこにこそ発展が生まれるのである。

私事の古い話で恐縮ですが、
1983年に公認会計士2次試験合格して7年間勤めた監査法人を90年6月末で退職し、
独立して間もない頃、名刺代わりに本を出すことを勧められ、執筆に取り組みました。
―― 出版社からいただいたテーマは「中小企業のM&A」で
本の読者の想定は銀行員。しかも本部の専担者ではなく、
営業店で日々お客様と接する人(渉外担当者)で、
通勤電車の中で読んだネタがその日の営業の現場ですぐ活用できる本。
そのため、Q&A方式で一つの設問に見開き2ページまたは4ページにして、
専門用語をできるだけ使うことなく、図解などでわかりやすく平易に、
問題や課題などポイントはしっかり押さえて丁寧に解説する。

監査法人に勤務していた頃は「知識偏重」で、今から思えばいわゆる専門バカでしたが、
問題意識も高まり、深い洞察で新たな気づきや多くの学びを得るとともに、
相手の立場に立って考え、わかりやすく伝えることの大切さを学ばせてもらいました。
そして、それは、その後の私の仕事の基本的スタンスになりました。
『会社の上手な売り方、買い方、守り方』(金融財政事情研究会・1991年)
本のタイトルだけでなく、帯も自分で考えました。
「中小企業の抱える問題をM&Aで解決」

出版されて形になったこの本について、
当時設立して間もない日本M&Aセンターの三宅さん(現社長)から
会計事務所に対してセミナー展開するためのアドバイスを求められたので、
図解したページを紹介して指南させていただきました。

私は、本の執筆に取り組むことで、問題意識も高まり、
深い洞察で新たな気づきや多くの学びを得て、
仕事に対する姿勢も変わりましたが、
本を書くことで満足し、
執筆した本から「事業を築く」ことはなく、
「事業としての成果」も「事業としての繁栄」も得られませんでした。

ビジョンそのものが、社会的な改革を目的としている場合もありうる。
しかし、その構想の上に事業を築くことができなければ、
企業家的なビジョンではない。
たとえその事業の目的が社会の改革にあったとしても、
ビジョンの有効性の基準は、事業としての成果であり、事業としての繁栄である。
ドラッカー『創造する経営者』

未来において何かを起こすということは、新しい事業をつくり出すことである。
すなわち、新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを
事業として実現するということである。
大きなビジョンである必要はない。
しかし、今日の常識とは違うものでなければならない。
ビジョンは、企業家的なものでなければならない。
事業上の行動を通じて実現すべきものでなければならない。
それは、富を生む機会や能力についてのビジョンである。
ドラッカー『創造する経営者』

なぜ、私は「新しい事業をつくり出す」ことができなかったのか
なぜ、私の本は「名刺代わり」で終わってしまったのか

当時の私には、企業家的な「ビジョン」がなく、
自分で「自分の枠」を決めてしまい、その中にどっぷりと入ってしまって、
その「枠」にとらわれて、せっかくのチャンスを自分のものにできませんでした。

「幸運とは準備機会に出会うこと」(オプラ・ウィンフリー)
Luck is a matter of preparation meeting opportunity.(Oprah Winfrey)
―― チャンス(chance)ではなく、機会(opportunity)

あれから30年、色々と経験を積み、研鑽を深めてきました。
少しは賢くなったか、自分で自分をお試しです。

成功は準備がすべて
準備とは努力のことです。
努力は100%のものでないと意味がありません
100%で行うからこそ、何かを吸収できる。
何かを成し遂げるには100%の努力をしなければならない。
「努力をしてこなかった日本人」/エディー・ジョーンズ『ハードワーク』

松下幸之助『素直な心になるために』の
「素直な心のない場合の弊害10ヵ条」より――
第2条 固定停滞
素直な心がない場合には、現状にとらわれて
創意工夫をおこたり、進歩向上のない固定停滞の姿が続いていくようになる


よく、あなたは才能があるから、岡本太郎だからやれるので、
凡人には難しいという人がいる。
そんなことはウソだ。
やろうとしないから、やれないんだ。それだけのことだ。
もう一つ、うまくやろう、成功しようとするから、逆にうまくいかない
人生うまくやろうなんて、利口ぶった考えは、
誰でも考えることで、それは大変いやしい根性だと思う。
岡本太郎『自分の中に毒を持て』
IMG_2939.jpg
壁は、自分自身だ。岡本太郎

自分を認めさせようとか、この社会のなかで自分がどういう役割を果たせるんだろうとか、
いろいろ状況を考えたり、成果を計算したり、
そういうことで自分を貫こうとしても、無意味な袋小路に入ってしまう
いま、この瞬間。まったく無目的で、無償で、生命力と情熱のありったけ、
全存在で爆発する。それがすべてだ。

そうふっきれたとき、ぼくは意外にも自由になり、自分自身に手ごたえを覚えた
勿論、生活の上で、芸術活動の上で、さまざまな難問や危機は次々と押しよせてくる。
しかし恐れることはない。
岡本太郎『自分の中に毒を持て』

汝もし自由を得んと欲せば、即今、聴法底人を識取せよ。
無形無相、無根無本、無住処にして活溌溌地なり。『臨済録』示衆6

とかく、わたくしどもは、
結果を求めることばかり焦って、脚下がお留守になり
今日のつとめを怠りがちでありますが、そこに失敗の原因があります
その日その日のつとめを堅実に果たしてゆけば、
未来の成功はおのずから席をあけて待っておる
のであります。
「太閤さんの心がけ」/山田無文『白隠禅師坐禅和讃講話』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまたいつか四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
旧習に妥協せず、インテグリティを追求 [2019年10月11日(Fri)]
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』


三品和弘『リ・インベンション』より――
リ・インベンションが泥沼の競争から抜け出す手段となりうるのは
消費者の共感を生むからにほかなりません
そして共感は「インテグリティ」から生まれます。
インテグリティとは「全体として一つにまとまった状態」を指す英語の言葉で、
本書では「製品の隅から隅まで理想が貫かれた状態」と捉えることにしています。
------------------
(リ・インベンションの対象となるターゲット製品)標的探索
・成熟期や衰退期にある製品でもOK
最新の技術を使うことでユーザビリティを劇的に引き上げる方法があるか
 (「何のために新技術を使うのか」という目的意識こそが成否を分ける)
・ニーズの変化を問う(ユーザー層の変化、ユーザーを取り巻く環境の変化

(イチから創り直す)創意工夫「誰に、何を、どのように提供するか」
・“The Computer for the Rest of Us.”(初代Macintoshのキャッチコピー)
 ――(専門家(specialist)ではない)それ以外の普通の人たちのために
誰が取り残されているのか
取り残された人々に使ってもらうには何を本質的に変えないといけないか
変えると飛びついてくる人がほかにいないか
・本質機能から遠く離れて忘れ去られた副次機能を拾い出す
・売り方についても製品次元にとどまらず、共感や感嘆を誘う工夫

(共感を引き出す)十分条件
・隅から隅まで理想が貫かれた状態(インテグリティ
完全主義を貫く開発者の本気度(単なる思いつきや二番煎じではない)
・数値化できないターゲットは追いかけるのが至難(容易に追随を許さない)
旧習への妥協を潔く断ち切る
 ――配慮と言えば聞こえは良いものの、その内実は妥協にほかなりません
妥協を重ねれば重ねるほど、製品のインテグリティが損なわれ、
コアと位置づけるべき顧客層の離反を招いてしまいます。


Here’s to the crazy ones.
The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently. They’re not fond of rules.
And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things. They push the human race forward.
And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because
the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.

―― Think different.

s-crazy one.jpg

“It is in Apple's DNA that technology alone is not enough.
− it's technology married with liberal arts, married with the humanities,
that yields us the results that make our heart sing.”

Steve Jobs Keynote March 2 2011.JPG

ビジョンそのものが、社会的な改革を目的としている場合もありうる。
しかし、その構想の上に事業を築くことができなければ、
起業家的なビジョンではない。
たとえその事業の目的が社会の改革にあったとしても、
ビジョンの有効性の基準は、事業としての成果であり、事業としての繁栄である。
ドラッカー『創造する経営者』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
イノベーションとリインベンションの違い [2019年10月10日(Thu)]
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』


三品和弘『リ・インベンション』より――
改めてイノベーションを定義すると、
「過去の競争の中で定められたパラメーター上で、技術的なブレークスルーにより、
 斬新的あるいは飛躍的な性能の向上、または多機能化を実現すること」
と私たちは理解しています。
(…)こうしてみると、
イノベーションはいつ、いかなるときも等しく有効とは言えないことに気づきます。
ライフサイクル上の成長期まではおおいに効力を発揮するものの、
成熟期や衰退期に入ると、信用(使用実績)や価格を重視する購買活動が支配的となり、
イノベーションの効力が落ちてしまうのです。
成熟期に入っても、あたかも成長期のごとくイノベーションを追求すれば、
空しい結果に終わるのは仕方ありません
。(…)
成熟期に入った日本で、イノベーションの代わりに何に力を入れるべきなのでしょうか。
(…)
日本企業が新しい挑戦に立ち向かうなら、従来のパラメーターを忘れて、
新しい価値基準を打ち立てなくてはなりません。
新しいパラメーターを追加する程度のことでは駄目で
そもそも測定可能な客観指標を捨てる覚悟が要るのです。
価値基準とは、そもそも主観的かつ感性的なもので、
測れないものを受容するところからすべてが始まります。
具体的には、身の回りにある製品のコンセプトを見つめ直してみてください
ここで言うコンセプトとは「誰に、何を、どのように提供するものなのか」を
規定する基本的な考え方でのことで、
多くの場合、製品が登場してから一切変化していないはずです。
その一方で、製品を取り巻く科学技術、消費者の価値観や生活スタイルは
大きく変化していることが往々にしてあります。
こうして変わらないコンセプトと変わる技術
または変わらないコンセプトと変わる消費者ニーズの間で
大きなギャップが生まれたところでは、
従来のコンセプトの枠内でイノベーションに挑むより
コンセプトの改訂に立ち向かうほうが得策になるのです。
(…)
・誰に――製品を購入する顧客
・何を――顧客に提供する価値
・どのように――価値提供するための製品および事業設計
このうちのいずれかを大きく変えて、
従来の製品を規定するパラメーターと決別することが
「リ・インベンション」にほかなりません。
------------------
イノベーションとリ・インベンションの違いを次の三点に集約できます。
一点目は「狙い」の違いです。(…)
二点目は「従来のパラメーターに対する態度」の違いです。(…)
三点目は「必要とされる力」の違いです。(…)

(イノベーション)
・基準点は競合製品に置かれ、競合製品に比べた相対優位が争点になる
・従来のパラメーターを肯定したうえで、競合製品との差異化を狙う
技術的なブレークスルーを生み出せるか、「組織的な技術力」が問われる

(リ・インベンション)
・従来製品では満たされないニーズに応えるところに狙いがある
・従来のパラメータ―で捉えきれない不合理の解消(従来のパラメーターを否定
コンセプトのブレークスルーをどう生み出すか、「コンセプトの構想力」が問われる
 ―― 求められるのは「差」ではなく「違い」Think different.


Here’s to the crazy ones.
The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently. They’re not fond of rules.
And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things. They push the human race forward.
And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because
the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.

―― Think different.

s-crazy one.jpg

“It is in Apple's DNA that technology alone is not enough.
− it's technology married with liberal arts, married with the humanities,
that yields us the results that make our heart sing.”

Steve Jobs Keynote March 2 2011.JPG

企業家的なビジョンは、社会や知識のすべての領域にわたるものではなく、
一つの狭い領域についてのものであるという事実にこそ、活力の源泉がある
成功に必要なものは、ある小さな特定の発展だけである。
ドラッカー『創造する経営者』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
リ・インベンション(前衛への挑戦) [2019年10月09日(Wed)]
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』


三品和弘『リ・インベンション』より――
では、どうすれば賃金の高い先進国は生活水準を維持できるのでしょうか。
なにはともあれ、
インダストリアルの象徴である規格大量生産にしがみつかないことです。(…)
先進国が反撃に出るのは容易ではありません。
言い換えるなら、一つの事業に多くの人がぶら下がって生計を立てる働き方を、
先進国は卒業するしかないのです。(…)
問題は規格大量生産の代わりに何を生業とするかですが、
そこにも道があります。(…)
リ・インベンションとは、直訳すれば
「狙い定めた事物をゼロから再発明する」という意味ですが、
それを私は「前衛への挑戦」と意訳します。前衛とは
先駆的かつ実験的な創作のことで、規格大量生産の対極に位置する概念です。
------------------
第2部の9ケースを思い起こしてください。リ・インベンションの主役は例外なく
自分の「やりたいこと」を貫く人たちでした。
世俗の価値観に翻弄されることなく、自分の好きな道を追求し、
機会を逃さないためにリスクを厭わない人たちです。
1997年にアップル社に復帰したジョブズ氏の言葉を借りるなら、
周囲から浮いてしまう人、反抗的な人、もめごとを起こす人
四角い穴に丸い栓を押し込もうとする人、世の中を違う角度から見たがる人
規則の嫌いな人、地位に価値を見い出さない人
こういう人たちがいなければ人類の前進などありえないということになります。
(…)
リ・インベンションは、別に問題が顕在化しているわけでもないのに
現行品の不備を突く試み
です。
よほどの天の邪鬼でもなければ、できることではありません。


Here’s to the crazy ones.
The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently. They’re not fond of rules.
And they have no respect for the status quo.

You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things. They push the human race forward.
And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because
the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.

―― Think different.

s-crazy one.jpg

“It is in Apple's DNA that technology alone is not enough.
− it's technology married with liberal arts, married with the humanities,
that yields us the results that make our heart sing.”

Steve Jobs Keynote March 2 2011.JPG

未来において何かを起こすということは、新しい事業をつくり出すことである。
すなわち、新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを
事業として実現するということである。
大きなビジョンである必要はない。
しかし、今日の常識とは違うものでなければならない。

ビジョンは、企業家的なものでなければならない。
事業上の行動を通じて実現すべきものでなければならない。
それは、富を生む機会や能力についてのビジョンである。
ドラッカー『創造する経営者』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
自分が世界を変えられると本気で信じる [2019年10月08日(Tue)]
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』


林信行『ジョブズは何も発明せずにすべてを生み出した』より――
スティーブ・ジョブズのこんな言葉がある。
「何か問題を解決しようと取り組んだとき、
最初に頭に浮かぶ方法はまだ非常に複雑なものだが、
多くの人はそこで考えるのをやめてしまう。
でも、そこで止まらず、問題をさらに突き詰め、
たまねぎの皮をもう何枚かむくように頑張っていると、
しばしば非常にエレガントかつシンプルな答えにたどり着くことがある。
多くの人々は、そこにたどり着くまでの時間やえれるぎーをかけていない」
―― 絶え間ない議論、完璧へのこだわりの先にイノベーションがあるひらめき
------------------
ジョブズの有名な言葉に
「(イノベーションは)1000の事柄に対して『NO』と言うことから生まれる」
というものがある。
アップルに戻ってきた直後の講演ではこうも言っている。
「焦点をしぼるということは、
提案に対して『YES』と言うことだと思っている人もいるが、
焦点を絞るということは『NO』と言うことだ」
―― やめること、やらないことを決める(選択と集中の本当の意味)ひらめき
------------------
ジョブズが示す「王道」12のステップ
(1) 自分が生涯をかけて取り組むべき価値ある軸を見つけ出す
(2) 自分の立ち位置と強みを知る
(3) 自分たちの夢をかなえて開花させる製品のアイデアを発掘する
(4) 製品のアイデアについて徹底的に議論して本質を暴き出す
(5) ビジョンと熱意を共有できる少数精鋭の仲間を集める
(6) 議論をつづけながら製品を開発する
(7) 最大のインパクトを狙って完璧なタイミングで発表を行う
(8) 全力で製品を売る(値下げなど製品の実力を曇らせることはしない)
(9) 市場の反応に耳を傾け、何か問題があればフィードバックしてすぐに対策を講じる
(10) 止めどなく改善を続けてユーザーの満足度を高めていく
(11) 製品を深く根付かせて製品の価値を高める生態系(パートナー企業)を築く
(12) 一時の成功に安住せず、つねに新しいことを見つける
言うは易く、行うは難し。
しかし、自分が世界を変えられると本気で信じることで、本当に世界は変えられるひらめき
スティーブ・ジョブズは、その人生を通して、まさにそのことを証明してみせた。


Here’s to the crazy ones.
The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently. They’re not fond of rules.
And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things. They push the human race forward.
And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because
the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.

―― Think different.

s-crazy one.jpg

企業経営は外部の情勢に左右されて、
うまくいったり、いかなかったりするものではなく、
本来はいかなるときでもうまくいく、
いわば百戦して百勝というように考えなければならない。
松下幸之助『実践経営哲学』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
インベンションとイノベーションの境界線 [2019年10月07日(Mon)]
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』


林信行『ジョブズは何も発明せずにすべてを生み出した』より――
アップルがiPodを出す前にも携帯型音楽プレーヤーはあったし、
iPhoneが出る前にもスマートフォンはあった。
だが、結局、それらの製品は世の中に違いを生み出すことはできなかった。
スティーブ・ジョブズが好きなピカソの言葉に
「いいアーティストは模倣をする。偉大なアーティストは奪う」というものがある。
アップルはまさにこれを実践しつづけた。(…)
アップルはこれらの製品の発案者ではないかもしれない。
しかし、実際にこれらの製品を通して人々の暮らしに変化を生み出したのは
アップル社なのだ。
「インベンション」と「イノベーション」の間には、大きな境界線がある
「インベンション」は詰まるところ、自己満足に過ぎないが、
「イノベーション」は世の中の人々に満足感を与え、世界に変化を生み出す。
では、この「インベンター」と「イノベーター」を分かつものは、一体、何なのか?
------------------
「インベンションとイノベーションの違いは、後者が実行をともなうことだ。
アイデアを持ってきて、それを形に変えるのが『インベンション』。
市場に送り出すのが『イノベーション』というわけだ。
スティーブ・ジョブズは散らばっていたアイデアを持ってきて
『点と点』をつなぎあわせた」
------------------
スマートフォンの世界を見ると、マイクロソフト社はiPhoneの5年以上も前に
スマートフォン端末を出しているが、いまでは世界中で、
まるでiPhoneがスマートフォンの元祖であるかのように思われている。
デジタル音楽プレーヤーの世界でも、iPodの2年以上前にソニーが
ネットウォークマンという製品を出していたが、
iPodがすっかりデジタル音楽プレーヤーの代名詞の座を奪ってしまった。
(…)
新しい文化を生み出したかどうかが、
「革新」と「ただの真似」の境界線だというのだ。
------------------
「発明」はしてみたものの、世の中に広める努力を怠り、
ただの自己満足で終わってしまう。
安さを武器に世の中に「広める」ことには貢献したものの、
人々の暮らしぶりを変えるような新しい「文化」まで築けない
――これらはじつは、他のメーカーのモノヅクリでも非常によくあることだ。
アップルが他社と違うのは、モノヅクリを通して、
確実に新しい「文化」を生み出していたことだ。
ここでいう「文化」とは、どういったものを指しているのか。
(…)
まさに「文化」の創出だ。
では、なぜMacだけがDTPという「文化」を広げることができたのか。
大きくわけて2つ理由があると思う。
1つは「深み」だ。(…)
もう1つは「シンプル」さだ。(…)
(…)
アップル社の製品は、外観をシンプルにすることで、とても広い受け口を用意した。
そして使ってみると、じつにさまざまなところに配慮が行き届いて深みが在る。
アップル製品は、だからこそ、新しい「文化」を築くことができ、
ただの発明品に終わらない「違い」を世の中に生み出せたのだ。

―― 製品の「機能」の提供か、それとも、新しい「文化」を生み出すかひらめき

日本中、いや世界中の人々が、
本物の価値を見失って久しいように思えてならないのである。
なぜそうなったか。
それは、価値と価格の関係を混同してしまったからだ。
価値が高いから価格が高いのか。価格が高いから価値が高いのか。
そこには本末転倒が起きているのだ。
福原義春『美 ―「見えないものをみる」ということ』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
自然の営みには私心なく、とらわれもない [2019年10月06日(Sun)]
南千里駅の図書館に本を借りに出かけたついでに「千里南町公園」へ。
s-IMG_5759.jpg
池の周りを周回する約1キロのコースは道幅も広くて適度にアップダウンあり、
街灯もあるので夜も安心して走れる感じです。

s-IMG_5774.jpg

s-IMG_5775.jpg

s-IMG_5776.jpg

松下幸之助「一日一話」より――
「自然に学ぶ」
自然の営みには私心もなければ、とらわれもないと思います。
言ってみれば文字通り素直に物事が運び、
素直な形でいっさいが推移していると思うのです。
一輪の草花にしても、私心なく自然に花を咲かせているのです。
そういった花の姿をみて、もちろん何も感じない人もいるでしょう
しかし、素直な心になりたいという強い願いを持っている人の場合には
あるいはそこに何らかのヒントを見出すかもしれません
そういうことを考えてみると、
お互いが素直な心を養っていくための一つの実践として、
大自然の営み、自然の姿というものにふれて
その素直さに学んでいくということも大切だと思います。

s-IMG_5760.jpg
毎月9日の夜は、ガン制圧のDVD学習会とラン&ウォークのイベントが開催され、
走った距離に応じた募金はリレーフォーライフを通じて寄付されるとのこと。
今月は今週水曜日です。

この続きはまたいつか四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
基幹事業のリ・インベンションを狙う [2019年10月04日(Fri)]
三品和弘・山口重樹『デジタルエコノミーと経営の未来』より――
s-DE2019.jpg

「まえがき」
「デジタルエコノミー」と耳にしていても体が前のめりになっている経営者は
意外と少ないのではないでしょうか。(…)
ITの世界は「オオカミ少年」の連続でしたから腰が引けるのは当然です。
エクスパートシステムにMIS(経営情報システム)、覚えていますか。
これらは1980年代に来ると言われながら来なかったオオカミの代表格で、
その顛末が頭に入っているとAIにせよ5Gにせよ「またか」と思ってしまうものです。
「PCが来てもスマホが来ても仕事は仕事、本質は何も変わらなかった」となれば
静観を決め込むのもわかりますが、最後にオオカミが本当にやってきて
大事な羊を食べられてしまった
というのがイソップ寓話です。
「これまで来なかった」という事実から
「この先も来ない」と決めつける愚を戒めていると言ってよいでしょう。
 (…)
産業の革命は破壊力が凄まじいので大げさに革命と呼ばれるわけで、
その点を過小評価しては後悔先に立たずになりかねません。
 (…)
中期経営計画を入念に立てて、基幹事業の改善改良に勤しむのも、
海外展開に賭けるのも、決して悪くはないのですが、
それで本当に時代に伍していくだけの成長シナリオを描けるのでしょうか?
いまこそ発想を入れ替えて、
基幹事業のリ・インベンションを狙うべき
ではないでしょうか。
挑戦を成り立たせるだけの素地は着々と熟しつつあります。
 (…)

---------------------
以下、色々な考え方や意見はあるでしょうが、私見

「改善」「改良」(improve)
改めて良くする
現状の悪い部分を見直して良くする(現状の延長線)

「改革」(reform)
改めて変える(部分的に)
あるべき姿を想定して改める(ゴールからの逆算)

「変革」(change)
変えて新しくする(全面的に)
あるべき姿を想定して新しくする(ゴールからの逆算)

「革新」(innovation)
革めて新しくする
今までにない考え方や方法で新たな価値を創造する

「革命」(revolution)
命を革める
まったく別のものに生まれ変わる

たとえば、駅の自動改札
今まで駅員さんが改札に立って切符を切っていたのを
自動改札によって改札業務の省力化・効率化がもたらされて
駅員さんの改札作業は消滅したが、改札そのものは相変わらず残っている。
――「革新」であって「革命」ではない

たとえば、クラウド会計の導入
以前は、振替伝票を発行して総勘定元帳に転記して試算表を作成していたが、
パソコン会計を導入することで経理業務の効率化を図った(OA化)のを
この度、オンプレミスからクラウドに運用を移行する。
――「革新」でも「改革」でもなく、せいぜい「改善」か「改良」

「リ・インベンション」(re-invention)再・発明、再・創案、従来型の○○からの脱却
基幹事業のリ・インベンション
―― 今、amazonが会計事務所をやるなら? ジョブズがやるなら?
ユニクロの柳井さんやソフトバンクの孫さんが会計事務所をやるなら?
ならば、私ならどうする?

人が機械に使われる、機械にベースを合わせるというのでは、
何のための仕事かということになる。
人間がより人間らしく仕事をしてゆくめに
ロボットを使いこなすんだという、はっきりした思想がなくてはならない
伊丹敬之『人間の達人 本田宗一郎』

例によって話はきわめて単純で、
仕事では成果がすべて」、これに尽きます。
時間をかけてやればやるほど、こちらとしては投入している量が多いので、
仕事の質がよくなったという気がします。しかし、これは自己評価にすぎません。
いつも言っていることですが、仕事である以上、
その質や成果を自分で評価しても意味がありません。
お客さんや社内の周囲の人々など、その仕事の受け手が評価するものです。
まだ仕事に対する構えが「趣味的」なのかもしれません。
自分以外の誰かに価値を届けるためにやる。これが「仕事」の基本中の基本です。
楠木建『好きなようにしてください』

私たちはお客様の声に耳を傾けます。しかし、聞くだけでは足りません
心がけるのは何かを生み出すこと
お客様が何を求めているかを予測し、お客様がそれに気づく前に生み出すのです。
私たちの顧客主義は、自分たちができることを考えて動くのではなく、
お客様が何を求めているかを把握し、
その後で、どうやれば提供できるか、考えます。
ジェフ・ベゾス(アマゾン・CEO)

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた来週四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
受け身から脱出し、自らが主となる [2019年10月03日(Thu)]
荒木香織『ラグビー日本代表を変えた「心の鍛え方」』より――
受け身であることから脱出することは、
マインドセットを変えることの重要なステップのひとつでした。
そう、エディさんに私は要求されていたのです。
マインドセットを変えてほしい
マインドセットとは、考え方の基本的な枠組みのこと。
エディさんはよく言っていました。
「日本人選手は練習中に『はい』『はい』と返事をするけれど、
 伝えたはずのことを理解していないことがよくある」
質問もないから、わかったのだと思って、いざグラウンドでやってみるとできない。
それでいつも怒っていました。言い換えれば、
表面的に監督やコーチの言いなりになっているだけということです。

欧米では、選手は監督やコーチに質問するだけでなく
積極的に自分の主張を伝えるし、要求もします。監督やコーチもそれを歓迎する
そうやってチームをつくりあげていくのがふつうです。
選手としてどのようにコーチをされると、自分たちの能力が発揮できるのかを
知るスキル―-―これを「コーチアビリティ」といいます。
これもスキルですから、練習すれば身に付きます。
大切なメンタルのスキルのひとつです。それなのに、
日本の選手の多くはコーチアビリティについて考えてみることをしない。
監督の言うことを、言われたとおりにこなそうとするだけで、会話が成立しない

あるとき、堀江選手が、突然やってきたエディさんに
「疲れているか?」と聞かれ、「はい疲れてます」と答えたことがあります。
すると、エディさんは激怒しました。
「このくらいで疲れているなら、もう今日は練習しなくていいから帰れ!」
堀江選手はもちろん、それを見ていたほかの選手もポカーンとしていました。
当然です。「疲れてるか?」と聞かれて、
「疲れてます」と答えただけなのですから……。
でも、エディさんのなかでは、疲れていたとしても、
「昨日のあの練習で、いまはちょっと疲れていますけれども、
 今日は全力を尽くします」というような会話があっていいはずだと。
「疲れたか?」という自分の質問に対して、なんの説明もなく、
「疲れた」と答えるだけでいいのか、ということで怒ったようなのです。

これは極端な例としても、エディさんは、
言われたことだけを従順にこなすという態度をもっとも嫌っていました
「がんばります」と言うだけの選手のコメントは大嫌いでした。
自分で具体的な課題をみつけ、考え、向上しようとする姿勢をつねに忘れない
選手にはそうあってほしいと考えていたのです。


本の読み方にも二通りあって、
一つは同じ読むと言っても、そうかそうかと本から始終受ける読み方です。
これは読むのではなくて、読まれるのです。書物が主体で、自分が受け身になっている。
こっちが書物から受けるのである、受け取るのである。つまり吸収するのです。
自分が客で、書物が主。英語で言えばpassiveです。
もっと上品に古典的に言うと「古教照心」の部類に属する。
しかしこれだけではまだ受け身で、積極的な意味に於て自分というものの力がない
そういう疑問に逢着して、自分で考え、自分が主となって
今まで読んだものを再び読んでみる。今度は自分の方が本を読むのです。
虎関禅師は「古教照心、心照古教」と言っておるが、
まことに教えられ考えさせられる、深い力のある言葉です。
自分が主体になって、
自分の心が書物の方を照らしてゆく

(…)
こういうふうに学問というものは、
先ず自分が主体になって、自分が積極的に始めなければならない。
つまり生きた学問、いわゆる活学をやらなければならない。
心が照らされるのではなくて
心がすべてを照らしてゆくような学問をしなければならないのであります。
安岡正篤『哲学としての東洋思想』

スポーツも、本の読み方も、学問も、仕事も、日々の暮らしも、
受け身から脱出し、自らが主(主人公)となるひらめき

ダニエル・ピンク『モチベーション3.0』より――
人間は単に、鼻先にぶら下がるニンジンを追いかけて走るだけの馬とは違う
とわたしたちは知っている。自分が最高に輝いている姿を思い起こせば、
受け身で命令に従うだけの従順な姿勢が人間の本来の姿ではないとわかる。
人間は本来、活発に積極的に活動するようにできている。
人生でもっとも豊かな体験は、他人からの承認を声高に求めているときではない
自分の内なる声に耳を傾けて、意義あることに取り組んでいるとき
それに没頭しているとき、大きな目的のためその活動に従事しているときだ
とわたしたちは知っている。

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
一丸となってチームの勝利に全力を尽くす [2019年10月02日(Wed)]
社員の力が集積されたものが会社の力なのであり、
社員の力が結集できなければ、
目標を達成することも、困難を乗り切っていくこともできない。
『稲盛和夫の実学』

タイガースが逆転CS進出exclamation×2

今シーズンのタイガースで今までとの違いを感じるのは、
毎年恒例ともいえる伝統のお家騒動がなく、最終戦までチーム一丸で戦ったこと。

試合以外でも、横田さんの引退セレモニーにはチームのほぼ全員が参加したし、
月曜日の最終戦の試合前は選手やスタッフ全員が背番号「1」のTシャツを着てたし、
その前の日曜日の試合前には全員でメッセンジャーのTシャツを着ていた。

シーズンの終盤になってもチームが心ひとつに戦うなんて
タイガースらしくないといったら言い過ぎかもしれないけど、
毎年くり返される内紛に辟易していたので、応援してても気分が良いし、
選手の皆さんも、持てる力を存分に発揮して勝利に貢献し、結果がでれば嬉しいはず。

チームのホームラン数は100本に届かず、総得点は12球団最下位、
侍ジャパンのメンバーに選ばれる選手は一人もいなくても、
チームのムードは最高に良さそうです。

その背景は、球団の取り組みが変わったのか、
それとも、選手会長の梅野さんやキャプテンの糸原さんの人柄なのか・・・

選手と監督とフロントが一丸となって、
一人ひとりがチームの勝利のために全力を尽くす。
週末から始まるポストシーズンのタイガースの戦いぶりが楽しみでするんるん

United we stand, divided we fall.

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまたいつか四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
結果を求めず、最後まで全力を尽くす [2019年10月01日(Tue)]
とかく、わたくしどもは、
結果を求めることばかり焦って、脚下がお留守になり
今日のつとめを怠りがちでありますが、そこに失敗の原因があります
その日その日のつとめを堅実に果たしてゆけば、
未来の成功はおのずから席をあけて待っておる
のであります。
「太閤さんの心がけ」/山田無文『白隠禅師坐禅和讃講話』

タイガースが逆転CS進出exclamation×2
その最大の勝因は、横田の引退表明であり、
その横田の決断を受けて引退セレモニーを企画した球団、
そして引退セレモニーに参加するため鳴尾浜に駆けつけた矢野監督や一軍の選手たち、
その前で8回から守備で3年ぶりに2軍の公式戦出場を果たした横田の渾身のバックホーム。
あの横田のプレイに魂を揺さぶられた監督や選手の皆さんが心を一つにして、
最後まであきらめずに戦い抜いた結果です(身びいきでなく冷静な意見)。

s-IMG-5623.jpg
二軍戦なのに、矢野監督や一軍の選手たちも鳴尾浜に結集

s-IMG-5625.jpg
引退セレモニーでチームメイトの騎馬で登場する横田
担ぐ騎馬の中央は北條、両脇は高山と中谷、後ろは梅野
s-IMG-5649.jpg
同期入団の梅野から花束

s-IMG-5651.jpg
矢野監督から花束

s-IMG-5676.jpg
監督やコーチ、選手、スタッフの皆さんによる胴上げ

s-IMG-5719.jpg
ずらっと並んだチームメイト一人ひとりと固く握手

今月22日のお昼に行われた引退会見で、横田は、
脳腫瘍の闘病から寮に戻って再びユニフォームを着て頑張ってきたけど、
眼の見え方だけが元に戻らなかったことを初めて明かした。
育成扱いになって背番号が124番になった横田が
背番号24番のユニフォームを取り戻して再び甲子園で大暴れすることを願って、
チームの誰よりも懸命にひたむきに練習して日々努力してきたことは皆んなが知っている。
だからこそ、入団から6年間で一軍で華々しい活躍はなく、
この3年間は二軍ですら公式戦の出場はないのに、球団は引退セレモニーを用意し、
矢野監督や一軍の選手たちも引退セレモニーに参加した。
そして3年ぶりの公式戦で見せた横田の覇気あふれるプレイに、
チームの誰もが魂を揺さぶられたであろう。

しかも、横田は引退セレモニーの後も、いつもと変わりなくトレーニングしているひらめき
---------------------------
21日のカープとの最終戦は、西が8回を投げ、その裏に代打で登場の北條の2ランで勝利し、
首の皮一枚つながり、この試合からシーズン最終戦まで連戦連勝のスタートです。

22日の引退会見の翌23日、大阪マラソン試走会があり、
ご一緒したカープ女子のYちゃんにタイガース逆転CS進出の話をしたら
「ない、ない、絶対にない」とまったく相手にされませんでした。

そして26日は横田の引退試合とセレモニーがあり、
その翌27日はカープのシーズン最終戦。対戦相手はドラゴンズで、
胃がんと闘いながら頑張ってきた赤松さんが9回から守備で登場しましたが、
カープはシーズン最終戦を勝利できず、
逆に、タイガースが自力でCS進出できるチャンスが到来。

タイガースはその時点で3試合残していましたが、カープの最終戦の戦いぶりを見て
タイガースの逆転CS進出を確信(期待や願望でも、結果論でもありません)。

28日のベイスターズ戦は中谷が先制の2点打、
29日のドラゴンズ戦は陽川の代打ホームランで先制し、高山と梅野のタイムリーで加点。
そして昨日の最終戦で北條はチーム唯一の2安打でいずれもホームに生還。

負ければ終戦の土俵際に追い込まれてから
「横田を見習って最後まであきらめずに必ず勝つ!」と覚悟を決めたチームが
一丸となって逆転CS進出です。

CS進出は結果の話であり、問われるのは、CS進出の意味や価値ではなく、
最後まで全力を尽くしてチーム一丸で戦うか否かです。
タイガースは最後まで全力を尽くしてチーム一丸で戦ったことに価値がある。
CS進出はゴールではないし、
ポストシーズンの試合は拾い物のおこぼれではない。
結果を求めず、チームが一丸で最後まで全力を尽くして結果を出せexclamation

大切なことは、
どのような境遇にいようとも、
精いっぱい人事を尽くす
ことではないでしょうか。
自分の人生にはどうにもならない面もあるということを知った上で、
信念を持って、自分自身の歩みを力強く進めていく
そうすれば大きな成功をおさめても有頂天にならないし、失敗しても落胆しない。
あくまで淡々となすべきことをなしていけるのではないか。
「人事を尽くして…」/松下幸之助『人生談義』

愚直に一歩、一歩、もう一歩足跡
mampo.jpg

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。