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宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

岡崎嘉平太記念館(岡山・吉備高原)で出会ったメッセージに深い感銘を受けました。
『信はたていと、愛はよこ糸、織り成せ 人の世を美しく』(岡崎嘉平太氏)
・・・私も、皆様方とともに世の中を美しく織りあげていくことを目指して、このブログを立ち上げました。よろしくお願いします。


こんにちは!宮です

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★経営のための会計★
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盛者必衰の理 [2017年06月30日(Fri)]
祇園精舎の鐘の声、諸行無常の響きあり。
沙羅双樹の花の色、盛者必衰の理をあらはす。(平家物語)
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今週水曜日(6/28)の夜、「明日咲きますよ」と言われて頂戴し、
家に帰って花器(とっくり)に挿したら、翌日(6/29)の朝に花が開き始め、
その日の仕事を終えて戻ると見事に咲いていました。

お釈迦様が最後の説法をされてから沙羅双樹のもとで入滅されたこともあって、
釈迦涅槃図に描かれたり、お寺に植えられたりしています。
開いた花もさることながら、青苔の上に散り落ちた花も儚い風情があり、
まさに盛者必衰の理です。――「無常」

驕れる人も久しからず、ただ春の夜の夢のごとし。(平家物語)
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三木谷浩史『成功のコンセプト』の「はじめに」より――
未来は不確実だ
明日何が起きるかは誰にも分からない
それは、この世に存在しているあらゆるものが変化し続けているからだ。
昔の人はその真理を、無常という言葉で表現した
僕はそのことを、1995年に起きた阪神・淡路大震災で深く悟らされた。

僕の実家は明石市にある。両親は無事だったが、大切な縁者を亡くしてしまった。
懐かしい叔母夫婦の消息を求め、面影もないほど破壊された街をとぼとぼと歩き、
学校施設に安置された何百もの棺を見つめながら、
僕は人間の命がいかに簡単に奪われるかを思い知った。
自分もいつかは必ず死ぬということが、ごく自然な現実として心に染み入ってきた。

人生は一度しかない。だからこそ何かを成し遂げたいと思う。
そしてこの世で何かを成し遂げるためには
世界が無常であることをいつも心に刻んでおかなければならない
自分を叱咤するためにも、未来に適応するためにも

ジョブズのスピーチより――
(…)
My third story is about death.
When I was 17, I read a quote that went something like:
"If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right."
It made an impression on me, and since then, for the past 33 years,
I have looked in the mirror every morning and asked myself:
"If today were the last day of my life,
would I want to do what I am about to do today?
"
And whenever the answer has been "No" for too many days in a row,
I know I need to change something.

Remembering that I'll be dead soon is the most important tool
I've ever encountered to help me make the big choices in life.
Because(…)
Your time is limited, so don't waste it living someone else's life.(…)

3つ目の話はについてです。
私は17歳のときに「毎日をそれが人生最後の一日だと思って生きれば、
その通りになる
」という言葉にどこかで出合ったのです。
それは印象に残る言葉で、その日を境に33年間、
私は毎朝、鏡に映る自分に問いかけるようにしているのです。
もし今日が最後の日だとしても、
今からやろうとしていたことをするだろうか
」と。
「違う」という答えが何日も続くようなら、
ちょっと生き方を見直せということです。

自分はまもなく死ぬという認識が、重大な決断を下すときに一番役立つのです。
なぜなら(…)
あなた方の時間は限られています。
だから、本意でない人生を生きて時間を無駄にしないでください。
(…)

Stay Hungry. Stay Foolish.
Steve Jobs, CEO of Apple Computer, on June 12, 2005.
「ハングリーであれ。愚か者であれ」ジョブズ氏スピーチ全訳メモ
米スタンフォード大卒業式(2005年6月)にて

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生死事大、光陰可惜、無常迅速、慎勿放逸

毎日死を心に当てることは、毎日生を心に当てることと、いわば同じことだ
ということを「葉隠」は主張している。
われわれはきょう死ぬと思って仕事をするとき、
その仕事が急にいきいきとした光を放ち出すのを認めざるをえない。

現代に生きる「葉隠」/三島由紀夫『葉隠入門』

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「かたつむり どこで死んでも わが家かな」小林一茶

いつかはゴールに達するというような歩き方ではだめだ
一歩一歩がゴールであり、
一歩が一歩としての価値をもたなくてはならない

――坂村真民さんが好きなゲーテの言葉――

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
横を見ず、前を向いて自分を高める [2017年06月29日(Thu)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第5章「競合相手」COMPETITORS より抜き書き――

Who cares what they're doing?
(競合相手が何をしているのかなんて気にしない)
 結論として、強豪他社にたいして注意を向ける価値はない。なぜなら他社について心配することはすぐに強迫観念に変わってしまうからだ。彼らは今何をしているのだろう? 彼らは次にどこへ向かうのだろう? 僕らはどのように対応したらいいのか?
 どのような小さな動きも分析しなければいけなくなる。これはひどい考え方だ。それではストレスと不安に圧倒されるようになる。そんな精神状態は、何を育てるにもひどい土壌となってしまう。
 それに無意味な動きでもある。競争の状況は常に変化している。今日の競合相手と明日の競合相手は完全に異なっているかもしれない。あなたになすすべがない。あなたの手に負えないことを心配することに何の意味があるだろう?
 かわりに自分自身に焦点を当ててみようここで起こっていることは、向こうで起こっていることよりずっと重要である他人を心配するのに時間を費やしていると、その時間をあなた自身の向上に費やすことはできない
Focus on yourself instead.
What's going on in here is way more important than what's going on out there.
When you spend time worrying about someone else,
you can't spend that time improving yourself.

 競合他社にあまりに注目しすぎていると自分自身に対する洞察力が希薄になってしまう他の人々の考えを自分の脳に与え続けていると、すばらしいことを思いつく機会が減少していくあなたは先見の明を持った人ではなく、反動的な人となる。行き着くところは、競合相手の製品を異なった包装であなたが提供するということだ。
 もしあなたがiPod潰しの商品、または次のポケモンを生み出すことを企画していたとしたら、すでに失敗している。あなたは競合他社が特色を強めるのを後押ししているも同然だ。あなたはアップルよりもアップルらしくすることはできない。彼らはゲームのルールを握っているのだ。そしてルールを作っているものを打ち負かすことはできない。あなたは少しだけ良いものを作るだけでなく、ルールを再定義しなくてはいけない
 自分自身にアップル(またはあなたの業界の大企業)を打ち負かすかどうかと尋ねてはいけない。それは間違った問いだ。これは勝つか負けるかの戦いではない競合相手の利益とコストは彼らのものだ。あなたの利益とコストはあなたのものだ。
 あなたが他の人たちと同じようになるのであれば、なぜあなたは別にやる必要があるのか? もしあなたが単にだれかをそっくり真似ているのだとしたら、あなたには何も意味がない。たとえ敗北に終わったとしても、単に真似るのではなく、あなたが信じていることで戦うほうがいいのだ。
If you're just going to be like everyone else, why are you even doing this?
If you merely replicate competitors, there's no point to your existence.
Even if you wind up losing, it's better to go down fighting for what you believe in
instead of just imitating others

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Who cares what they're doing?/REWORK Illustrations

「業界指標」は競合相手(ライバル)に非ずパンチ
―― 現場の確認もなく、数字の背後で起こっていることを突き止めもせず、
単に決算書の数字を「十把一絡げ」に平均したもの
そんな数字と比較したコメントに何の「意味」があるのかパンチ
点数化やレーダーチャート表示に費やす時間でどれだけの「価値」が生まれるのかパンチ
―― 問われるのは、できるできないではなく、やる「意味」や「価値」
「なすべきこと」をなし、「なすべからざること」をしない

これでは、「自社の製品をより効率的に販売するためには、
一体どのような販売組織や販売方法をとるべきなのか」という重要な経営課題を
根本的に考える機会を自ら放棄し、他社を模倣することになる

『稲盛和夫の実学』

経営は論理の積み重ねである。
常に論理的に考え、攻める姿勢が必要なのだ。

自分の頭で考えないで他人の真似をするのが、
経営者として一番危険な人なのである。

論理的に考える人は、その結論を導き出した経緯について筋道立てて説明できる。
また説明をしているうちに考え方を論理的に整理することもある。
他に対して説明する能力も経営者にとって大事な資質である。
『小倉昌男 経営学』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
他人の真似をせず、自分の頭で考え抜く [2017年06月28日(Wed)]
小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第5章「競合相手」COMPETITORS より抜き書き――

Don't copy(真似てはいけない)
 美術の学生が美術館の絵を模写したり、ドラマーがジョン・ボーナムの「モビー・ディック」ドラムソロをコピーするように、真似をすることは時には学習のプロセスの一部となり得る。学び手にとって、このような模写は自分自身の表現を発見するために有効な手段だ。
 残念ながら、ビジネスの世界でのコピーは通常もっと邪悪なものである。もしかしたらそれは今日僕らがコピー・ペーストの世界に住んでいるからかもしれない。あなたは他の人の言葉、画像、またはプログラムを一瞬にして盗める。そして、真似ることによってビジネスを立ち上げたいという誘惑に駆られるかもしれない。
 だがこれは失敗の方程式である。模倣することによる問題とは、理解を飛ばしてしまうことだ。理解とはあなたが育てるべきものでる。なぜあることが機能しているのか、またはなぜあることがそういう仕組みになっているのか、あなたは理解しなくてはいけない。ただコピー・ペーストすると、それが抜けてしまう。表面下にあるすべてを理解するかわりに表面だけを再利用しているだけである
 最初の創作者が商品に注入した仕事の多くは目に見えない。表面の下に埋もれているのだ。模倣者にはなぜその商品がそういう見た目や感じになっているのか、なぜそう書くことになったのかがわかっていない。模倣は偽の仕上がりである。それは理解をもたらさず、未来の決断の礎にもならない
 それに模倣する側は、オリジナルにいつまでも追いつけないあなたは常に受動的な立場である。先導することなく、常に後塵を拝している。すでに時代遅れになったものを生み出し、それはオリジナルより劣る類似品なのである。そんな生き方でいいわけがない。
 他の人を真似しているかどうか見分けがつくだろうか? 他の人が仕事の大部分を行っているとしたら、あなたは真似をしているのである。大いに影響を受けよう。でも盗んではいけないBe influenced, but don't steal.
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Don't copy/REWORK Illustrations

ものごとはね、心で見なくてはよく見えない。
いちばんたいせつなことは、目に見えない。
サン=テグジュペリ『星の王子さま』

経営は論理の積み重ねである。
常に論理的に考え、攻める姿勢が必要なのだ。

自分の頭で考えないで他人の真似をするのが、
経営者として一番危険な人なのである。

論理的に考える人は、その結論を導き出した経緯について筋道立てて説明できる。
また説明をしているうちに考え方を論理的に整理することもある。
他に対して説明する能力も経営者にとって大事な資質である。
『小倉昌男 経営学』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
本気で真剣に学び、習い、思う [2017年06月27日(Tue)]

子曰、學而時習之、不亦説乎。(孔子『論語』学而第一1)
―― 子曰く、学んて時に之を習う、また説(よろこ)ばしからずや。

子曰、學而不思則罔、思而不學則殆。(孔子『論語』為政第二15)
―― 子曰く、学んて思わざれば則ち罔(くら)し、思うて学ばざれば則ち殆(まど)う。

(※)桑原武夫『論語』より ――
 現代の私たちとしては、学ぶとは何かを知ることであり、習うとは知ったことを実際にやってみることという程度によんでおいてよかろう。たとえばスキーでこうすればこう回転するという理論を教師から教わって知って、今度機会を得たさいにその回転を試みそれが成功する、あるいは、一つの学説を知り、それにもとづいて他の本をよんでみたり、自然や社会の現象を解いてみたりする。そうしたよろこびは、何かを本気で、うちこんでやってみたことのない人にはわからない境地であるしかし、それはなんと楽しいことではなかろうか。(p.8)

 「学」とは先王の道を書物によって、あるいは書物を媒介とする先生の教えによって、習い知ることである。「思」とは自分自身が思索することである。古典を読むばかりでみずから精神を悩ませて考えることをしないと、受動的に学的蓄積がふえるのみで、能動的に整理されることがない。ぼんやりと混乱して焦点のない学問になる。反対に個体的思索にのみふけって人類の知恵ともいうべき古典によって規制することを怠るならば、独善的な堂々めぐりにおちいって疲労困憊し不安定な妄想に終るおそれがある。(p.52)

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後藤静香『権威』より
105「本気」
本気ですれば
たいていな事はできる
本気ですれば
なんでも面白い
本気でしていると
たれかが助けてくれる
人間を幸福にするために
本気ではたらいているものは
みんな幸福で
みんなえらい

PHPベストセレクション 2013年5月号より――
桂米朝「本当に思っていないんだ」
「君はえらい落語家になりたいと思っていますか」
「はい、思っています」
「それは、嘘だ」・・・ その人はキッパリ言った。
「私は素人だから具体的にどうせいとは言えないが、
 本当にそう思っているなら、毎日こんな日のすごし方はしていないはずだ。
 それはね、まだ本当にそう思っていないんですよ

 ・・・私はガツンとやられた気持ちでした。
   31年前、神戸である御方に言われた言葉、今に忘れません。

坂村真民さんの詩集『自分の道をまっすぐゆこう』より――
「本気」
本気になると
世界が変わってくる
自分が変わってくる

変わってこなかったら
まだまだ本気になっていない証拠だ

本気な恋
本気な仕事

ああ
人間一度
こいつを
つかまんことには

松下幸之助 一日一話より――
「人間としての努め」11月25日
命をかける――それは偉大なことです。
命をかける思いがあるならば、
ものに取り組む態度というものがおのずと真剣になる。

したがって、ものの考え方が一新し、
創意工夫ということも、次つぎに生まれてきます。
お互いの命が、生きて働くからです。
そうすると、そこから私たち人間が繁栄していく方法というものが、
無限にわき出てくると言えるのではないでしょうか。
この無限にひそんでいるものを一つ一つ捜し求めていくのが、
人間の姿であり、私たちお互いの、人間としての務めであると思います。
もうこれでいい、けっしてそう考えてはならない。
それは人間の務めを怠る人だと私は思います。


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この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
二度目のダイアログ・イン・ザ・ダーク [2017年06月26日(Mon)]
先週の金曜日(6/23)、ダイアログ・イン・ザ・ダーク「対話のある家」
完全に光を遮断した照度ゼロの世界を体験してきました。

ダイアログ・イン・ザ・ダーク「対話のある家」は、
グランフロント大阪内のスムフムラボで定期的に開催されていますが、
私は2015年2月に初めて体験し、今回が二度目です。

初めて体験したときのブログの記事から――
光のない世界を案内してくださるのは「アテンド」と呼ばれる視覚障がい者の方で、
白杖(はくじょう)の使い方など基本となる3点を教わった後、
参加者は一つの家族になって、光のない漆黒の世界へ...

光のない世界に導かれて多くの気づきを得た中で最初に気づいたのが、
私は自らの意思でこの場に参加したのですが、
視覚障がい者の方は自ら望んで目が見えなくなったわけではないという事実。

不条理な状況、理不尽な運命に、どうするか――
まさに、自らの「生きる姿勢」が問われることに気づきました。
自縄自縛、無縄自縛から自らを解き放し、自らを信じて「今を生きる」

覚悟を決めて、自らの手の延長線となる白杖を前に出し、足を前に進め
空いている手を前に出すとともに耳をすませて周りの状況を確認し
声を出すことで自分の存在を示し、その一方で仲間(家族)の声を聴き取り
互いに関係性(交流)を求めて協力し合い
手をつなぐことで互いに安心感が生まれ、そのつながりが連帯(絆)になる

よく「周りを気にするな」などと言いますが、
光のない世界では、自らの意識を集中して周りを気にしなければならず、
半端な状態では一歩も前に進めないので孤立し、他を頼ってすがるしかありません。
「周りを気にするな」の真意は「人と比べる必要はない」ことにあって、
他者に依存したり他者と比較したりするのではなく、
自分を信じて心を静めるとともに、四方八方に氣を出して(その意味で周りを気にする)
自分の信じる道を歩き続ける、まさに「自主自立」の世界です。

世の中は不条理で理不尽なことや想定外のことが起きるものだと「覚悟」し、
周りの環境やその変化を「常に意識」し、相互のつながりや関係性を大切にして、
「自らが主」となって一歩一歩前に進む

当時はまだ伴走をしておらず、
NHKのEテレの番組を見て光のない世界に興味を持って体験させていただきました。
その後、フルマラソン完走を果たしたのを機に伴走練習会に参加(2015/11)

縁あって伴走をするようになって光のない世界が身近になっていることもあり、
二度目のダイアログ・イン・ザ・ダークでは前回とは違った多くの気づきを得ました。
「百聞百見は一験にしかず」といっても、一験はしょせん一験にすぎないことを実感です。
新たな気づきを求めて、三度目、四度目とまた体験させていただきます。

------------------------------
松下幸之助『人生談義』の「“学ぶ”ということ」よろ――
全く同じ話を聞いても、
「いい話だった」と感動する人と「つまらない話だった」と思う人がいますね。
ということは、話の善し悪しは、その内容より、むしろ、
聞く側の態度によって決まってくる。聞く側に大部分の責任があるともいえるわけです。
ピューという風の音にでも悟る人がいるのですから……。
(…)
ぼくが自分で独立して事業を始めた当初は、非常に少ない人数でした。
だから、ぼくが電話をかけると、若い店員がそばで聞いている。
そして、自分で電話をかけるとき、ぼくの言っているとおりにするわけです。
そういうことで、いつとはなしに、外部の人びとから「君のところの店員は、君と同じことを言うね」と言われるようになり、感心もされましてね。若い人たちでも、先方へ行って相当信用もされ、十分に用を足すこともできるようになりました。
皆、教わらずして習ったのですよ
どんなことでも、ものごとを学んでいく場合、
子が親のマネをするように、最初は模倣から入っていくものです。
しかし、単に模倣にとどまらず、
それを吸収消化し、ほんとうに自分のものとしていくことが、やはり大事でしょうね。

そうすれば、何か新たな独自のものを生み出す可能性も出てくる。
師をそのまま模倣するだけでは師以上にはなれないけれど
その考えをよく吸収消化して自ら励んでいけば
師以上の人物になれるかもしれませんね
そのためには、生きた心というか
みずから学びとるのだという心がまえが必要でしよう
それがないと、教えてもらえなければ不平も出てくるでしょうし、
決して、力はつきません。

(…)
つまりね、みずから開拓していこうという熱意にみちて
心してものごとを見、そこから学びとろうとするなら
道は無限にひらかれている
心がまえ次第で、立派な師は無数にある
ということだと思うのです。
(…)
生涯、みずから新しいものを吸収し、勉強するという態度
よろこんで人びとの教えを受けていくという態度
そういうような態度を持ちつづける人には
進歩はあっても停滞はない
。、
一歩一歩、年をへるにつれて着実に伸びていきます。
一年たてば一年の実力が養われ、二年たてば二年の実力が養われる。
さらに十年、二十年とたてば、それぞれの年限にふさわしい力が養われる。

そういう人がほんとうの大器晩成というのでしょうな。
------------------------------
学ぶ心さえあれば、万物すべてこれわが師である。
語らぬ木石、流れる雲、無心の幼児、
先輩の厳しい叱責、後輩の純情な忠言、
つまりはこの広い宇宙、この人間の長い歴史、
どんなに小さいことにでも、どんなに古いことにでも、
宇宙の摂理、自然の理法がひそかに脈づいているのである。
そしてまた、人間の尊い知恵と体験がにじんでいるのである。
これらのすべてに学びたい。
どんなことからも、どんな人からも、謙虚に素直に学びたい。
すべてに学ぶ心があって、
はじめて新しい知恵も生まれてくる。よき知恵も生まれてくる。
学ぶ心が繁栄へのまず第一歩なのである。

「学ぶ心」/松下幸之助『道をひらく』

image.jpeg Go!

いつかはゴールに達するというような歩き方ではだめだ
一歩一歩がゴールであり、
一歩が一歩としての価値をもたなくてはならない

――坂村真民さんが好きなゲーテの言葉――

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この続きはまた明日四つ葉
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会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
大阪マラソンまで5ヶ月♪ [2017年06月25日(Sun)]
大阪マラソン(11/26)まで5ヶ月、154日(22週)位置情報
掲げた目標は「サブ4」ぴかぴか(新しい)
夢でも願望でもなく、自分との約束「必達」です。と高らかに宣誓
まずは、自分の現状を知るべく、
本日、ミズノランニングステーション(淀屋橋)の「20km走」に参加するも、
前半はペーサーについていけたが後半は雨の中のロング走でヘロヘロよれよれ、、、
掲げた目標の達成が容易でないことを知る。

目標と現実の差(Gap)に対して、
掲げた目標を現実に近づけて早々と引き下げたのでは意味がない。
かといって、現在の自分の力では達成不可能な目標を掲げるだけでも意味なし。
意欲的な目標に対して現実を近づける道筋を明らかにして
日々努力を積み重ねて目標に一歩一歩近づける成長(Progress)に意義あり。

大阪マラソン(11/26)までの5ヶ月を
ホップ(2ヶ月)ステップ(2ヶ月)ジャンプ(1ヶ月)に分けて、
これから2ヶ月間の課題(Next Action)は、
ハーフの走力(スピード&持久力)のレベルアップで、
ミズノランニングステーションの「2ヶ月でハーフマラソンの記録を伸ばす」に申込。

image.jpeg Go!

山登りはたとえどんな山であろうと、
自分で計画し、準備し、 自分の足で登山する。
その過程が苦しければ苦しいだけ、
それを克服して登りきった喜びは大きい。

植村直己『青春を山に賭けて』

「山へなぜ登るのか」と聞かれたら
 私は「そこに山があるから」とは答えません。
「人間だから」といいたいのです。
 西堀榮三郎『石橋を叩けば渡れない』

いつかはゴールに達するというような歩き方ではだめだ
一歩一歩がゴールであり、
一歩が一歩としての価値をもたなくてはならない

――坂村真民さんが好きなゲーテの言葉――

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会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
子供扱いすれば子供のような仕事しかしない [2017年06月24日(Sat)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第10章「文化」CULTURE より抜き書き――

They’re not thirteen(従業員はガキではない)
人を子供扱いすれば、子供のような仕事しかしない
これが多くの会社、多くの管理職の人の扱い方だ。
従業員は何をするにも上司の許しがいる。
ほんの少しの出費にもいちいち許可が必要だ。
クソをしに行くのに許可証が必要でないのが不思議なくらいだ
何でも許可を必要とする環境は
何も自分で考えない文化」をつくる

上司対部下の構造を生み、そこに信頼関係などない
仕事中にSNSをチェックしたり、YouTubeを見たりするのを禁じてなんになるのだろう。
そうしたところで、部下は必ず他の気晴らしを見つけるだけだ。
そもそも、あなたはみっちり1日8時間の仕事を従業員からは得られない。
8時間の就業時間かもしれないが、それは8時間の仕事ということではない
人には気分転換が必要だ。
ちょっとFacebookやYouTubeを見たところで問題はないはずだ。
その上、そんなことにあながたが費やす時間と費用を考えてみよう
監視ソフトのコストは?
本当に価値ある仕事のかわりに他の社員を監視している社員のムダは?
誰も読まないルールブック作りに何時間かけてるだろうか?
換算してみると、社員と信頼関係をなくすことはかなり不経済だと気づくだろう

When you treat people like children, you get children's work.
Yet that's exactly how a lot of companies and managers treat their employees.
Employees need to ask permission before they can do anything.
They need to get approval for every tiny expenditure.
It's surprising they don't have to get a hall pass to go take a shit.
When everything constantly needs approval,
you create a culture of nonthinkers.

You create a boss-versus-worker relationship that screams, "I don't trust you."
What do you gain if you ban employees from, say, visiting a social-networking site
or watching YouTube while at work?
You gain nothing. That time doesn't magically convert to work.
They'll just find some other diversion.
And look, you're not going to get a full eight hours a day out of people anyway.
That's a myth. They might be at the office for eight hours,
but they're not actually working eight hours
.
People need diversions. It helps disrupt the monotony of the workday.
A little YouTube or Facebook time never hurt anyone.
Then there's all the money and time you spend policing this stuff.
How much does it cost to set up surveillance software?
How much time do IT employees waste on monitoring other employees
instead of working on a project that's actually valuable?

How much time do you waste writing rule books that never get read?
Look at the costs and you quickly realize that failing to trust your employees
is awfully expensive.

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They’re not thirteen/REWORK Illustrations

「管理される」のではなく、「自らを管理する」ひらめき
・管理は「監視」ではない
・管理は「ブレーキ」ではない
・管理は「目的」ではない ―― 自身の目標に向かって実行し、成し遂げる「手段」

人を育てるというのは、
結局、経営の分かる人、どんな小さな仕事でも
経営的な感覚をもってできる
人を育てる
ことである。
そのためは、何でもあれこれ命令してやらせるのではいけない。
それでは言われたことしかしない人ばかりになってしまう。
やはり仕事は思い切って任せ
自分の責任と権限において自主性をもった仕事が
できるようにしていく
ことである。
そうすることによって、
その人は自分でいろいろ考え工夫するようになり
そのもてる力が十分発揮されて、それだけ成長もしてくる

「人をつくること」/松下幸之助『実践経営哲学』

「一人ひとりの社員が主役」

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
自分をマネジメントする [2017年06月23日(Fri)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第8章「人を雇う」HIRING より抜き書き――

Hire managers of one(「自分マネージャー」を雇う)
自分をマネジメントできる人は、自身の目標にもとづいて実行する人だ
彼らは、あれやこれやと指示を必要とせず、毎日の細かなチェックも必要としない。
管理職がやること(歩調を合わせて、仕事を割り当てて、仕事に必要なものを決める)
自分で自分のためにする
彼らと働くのは楽だ。彼らは、自分の方向を打ち出す。
彼らを放っておくと、いかに彼らが仕事をこなすか驚くだろう。
彼らは、必要以上の指示やマネジメントを必要としない
そういう人をどう見つけるか?
彼らのバックグラウンドを見てみることだ
彼らは仕事にどのように取り組むかいろいろ試行錯誤したはずだ。
彼らは何かを独力で行ったはずだ。何かプロジェクトを立ち上げたはずだ。
雇うべき人というのは、ゼロからプロジェクトを立ち上げてやり遂げるような人だ
もしそうした人がいると、プロジェクトチームのほかのメンバーは仕事が今以上に進み
管理すべきことも少なくなるのだ。

Managers of one are people who come up with their own goals and execute them.
They don't need heavy direction. They don't need daily check-ins.
They do what a manager would do
--set the tone, assign items, determine what needs to get done, etc.--
but they do it by themselves and for themselves.

These people free you from oversight. They set their own direction.
When you leave them alone,
they surprise you with how much they've gotten done.
They don't need a lot of hand-holding or supervision.
How can you spot these people?
Look at their backgrounds.
They have set the tone for how they've worked at other jobs.
They've run something on their own or launched some kind of project.
You want someone who's capable of building something from scratch
and seeing it through.

Finding these people frees the rest of your team to work more and manage less.

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Hire managers of one/REWORK Illustrations

「管理される」のではなく、「自らを管理する」ひらめき

林南八『改善魂やまず』/日経産業新聞(2013.6.26)より――
(…)
「君は管理とは何と心得るか」
汗をかきながら思いつく事を色々申し上げました。
大野(耐一)さんは黙って聞いておられましたが、おもむろに口を開かれ
君が言うような数値目標を与えてアウト、セーフ等と言うのは管理とは言わん
そう言う行為は日本語では『監視』と言うんだ
そういうくだらん事をせんでも
皆が目標に向かって
自発的に走るように仕組んでいく事が管理の本質

わかるか」
思わず「わかりました」と答えたところ、大野さんは
「今、何と言った。わかりました? ふざけたことを言うな。
わかったかどうかは君の行動を見て私が判断する
わかったか」
すごい形相なので思わず「わかりました」と答えたところ、
「まだわかっとらん」
もう答えようがありません。答えに窮してやってみますと答えたところ、
「うん」とうなずき、やっと許していただきました。

管理は「監視」ではない
管理は「ブレーキ」ではない
管理は「目的」ではない ―― 自身の目標に向かって実行し、成し遂げる「手段」

われわれはわれわれの仕事を、
いずれも一つの経営と考えねばならない。
どのような小さな仕事も一つの経営なりと考えるときには、
そこにいろいろ改良工夫をめぐらすべき点が発見され、
したがって、その仕事の上に新しい発見が生まれるものである。
世間すべての人々が同じように努力しながら
成功する人はまれであるのは
いま言うところの経営の観念に欠け、何らの検討工夫をなさず
ただ仕事に精出しているにすぎないからである

『松下幸之助・経営の真髄』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
全員が最前線に立ってお客様のために仕事する [2017年06月22日(Thu)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第9章「ダメージ・コントロール」DAMAGE CONTROL より抜き書き――

Put everyone on the front lines(全員を最前線へ)
レストラン・ビジネスでは調理場で働くのと客と接するのでは雲泥の差がある。
料理学校や小さなレストランはお互いにそれを理解することが大事だとわかっている。
だからこそ、頻繁にシェフにウェイターの仕事をさせたりする。
そうすることによって、調理場スタッフにも
「最戦線に立つ」ことがどういうことかをわかってもらえる
わけだ。
In the restaurant business, there's a world of difference
between working in the kitchen and dealing with customers.
Cooking schools and smart restaurateurs know it's important
for both sides to understand and empathizewith each other .
That's why they often have chefs work out front as waiters for a stretch.
That way, the kitchen staff can interact with customers
and see what it's actually like on the front lines.

多くの会社もこれと似た二つの部分からできている。
商品を作る者は「調理場」で働き、サポートが顧客と接する。
残念なことに、それでは製品の「シェフ」たちが顧客の生の声を聞く機会がない
客の意見を聞くのは、商品の強みと弱みを知る一番の方法だ
A lot of companies have a similar front-of-house/back-of-house split.
The people who make the product work in the "kitchen"
while support handles the customers.
Unfortunately, that means the product's chefs never get
to directly hear what customers are saying. Too bad.

Listening to customers is the best way
to get in tune with a product's strengths and weaknesses.

「伝言ゲーム」という子供たちの遊びがある。
10人の子供が輪をつくり、一人がメッセージを隣の子にささやく。
10人目にたどり着いたときにはたいていメッセージは歪んでいる。
元は意味の通った文だったものが、しまいにはメチャクチャになる。
その輪にいる人数が多ければ多いほど、メッセージも歪む。[鮮度も落ちる]
Think about the children's game Telephone.
There are ten kids sitting in a circle.
A message starts and is whispered from one child to another.
By the time it gets all the way around,
the message is completely distorted--to the point where it's usually hilarious.
A sentence that makes sense at first comes out the other end
as "Macaroni cantaloupe knows the future."
And the more people you have in the circle,
the more distorted the message gets.

会社でも同じだ。
顧客と社員の間に人が多いほど、顧客の声は歪んだり失われたりしていく
チーム全員が顧客とかかわりをもたなければならない。
もちろんいつもではなく、年に2、3回でもいい。
これこそ、チームが顧客の気持ちを理解する唯一の方法だ
顧客の不満を共有すれば問題を解決する気になるし
顧客のうれしさが伝わってくれば大きな刺激になる
よって、製品を作る者を顧客のフィードバックからかばってはいけない。
直接の批判はみんなで受けとろう
The same thing is true at your company.
The more people you have between your customers' words and the people doing the work,
the more likely it is that the message will get lost or distorted along the way.

Everyone on your team should be connected to your customers
--maybe not every day, but at least a few times throughout the year.
That's the only way your team is going to feel
the hurt your customers are experiencing.
It's feeling the hurt that really motivates people to fix the problem.
And the flip side is true too:
The joy of happy customers or ones who have had a problem solved
can also be wildly motivating.

So don't protect the people doing the work from customer feedback.
No one should be shielded from direct criticism.

顧客と接する暇などない、と思っているなら
その暇を作らなければいけないのだ
クレイグスリストのクレイグ・ニューマークは、
いまだにサポートのメールに(数分以内に)対応している。
彼はみずから人種差別的なコメントをフォーラムから削除したり、
現実に存在しない物件の宣伝があれば不動産協会に苦情を申し立てたりしている。
彼のような有名な人でも顧客に対応できるなら、あなたにもできる
Maybe you think you don't have time to interact with customers.
Then make time.

Craigslist founder Craig Newmark still answers support e-mails today (often within minutes).
He also deletes racist comments from the site's discussion boards
and pesters New York City Realtors who post apartments for rent that don't exist.
If he can devote this kind of attention to customer service, you can too.

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Put everyone on the front lines/REWORK Illustrations

立石義雄『未来から選ばれる企業』の第2章 未来を閉ざす「大企業病」より――
リスクをとらず変化を恐れるところから、大企業病が始まる。何かにチャレンジして失敗するより、これまでやってきたことを守り続けて自分の保身を図ろうとする――こうなると生活習慣病のような「慢性的な大企業病」の発病。

 組織が大きくなるにつれ、会議や決裁の数も増え、管理職は官僚化する。物事を決めるための多くの社内手続きに、膨大なエネルギーと時間が費やされている。その間に市場はどんどん変化しているにもかかわらず…。その結果、市場や顧客への対応が遅れ、技術や商品の開発スピードが鈍る。「組織は管理や統制を強めたら環境の変化に遅れる」

 誰も大きな間違いを犯していないし、真面目に仕事に取り組んでいるつもりになって自己満足に陥っている。気が付くと、市場や顧客から見放されてシェアが下がり、それに対する対応力も欠ける――大きくなり過ぎたマンモスが環境に適応できず、滅んでいったのに似ている。

 「大企業病を治すには、中小企業に戻せばよい」と考え、それまでの事業部制をさらに細分化した「小事業部制」を導入したが、長続きしなかった。社員や管理職の「もたれあいの風土」はあまり改善されず、みんな「上からの指示を待っている」という状態。いくら形を作り直しても、その中で働く社員の「意識」が変わらないと、何も変わらない

 自分が決められるのに失敗に対して責任を持ちたくない、変化を恐れて新たな挑戦を避けたいから、上司の決定に委ねて指示を待つ。現場にもっとも近い管理職である課長が、クイックアクションで素早い判断や指示ができれば、それだけで市場に対してクイックレスポンスがとれる
 社内手続きに手間取るのではなく、課長が自ら判断できるものは素早く判断し、上の指示が必要なものは現場と経営と双方のコミュニケーションを円滑に図ることで解決を早める――これが、大企業克服の第一歩であると私は確信した。

中小企業なのに大企業病、中小企業なのにお役所仕事
前例踏襲で十年一日の如く、与えられた以上の仕事をせず、「休まず、遅れず、働かず」
それは私の担当ではありません、と自分を中心に世の中が回っている「天動説」
お客様大事の心や生産性向上・採算向上の意識に欠け、「給料は空から降ってくる」
業務を特定の個人に任せて「一人一役」で人は育たず、組織は成長せず
全力を尽くしてお神輿を担がず、「担ぐふりをする、ぶら下がる、外野から様子見」
勝てない(負けた)原因は自分にあらずと「互いに責任のなすり合い」で自らを省みない

「大企業病を治すには(本来の)中小企業に戻せばよい」

確かに中小企業は、大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば
一人ひとりが力を、100%どころか、120%も150%も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる
そんなことからすれば、
中小企業は本来、決して不利でも弱いものでもない、むしろ強いものだといえる。
「中小企業は弱くない」/松下幸之助『人生談義』


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会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
全員が働き、何かを生み出し、結果を出す [2017年06月21日(Wed)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第8章「人を雇う」HIRING より抜き書き――

Everybody works(全員が働く)
小さなチームでは、働く人間が必要なのであって
人に仕事を振る人間が必要なのではない
皆が何かを生み出さなければならない結果を出さないといけないのだ
つまり、他人にこれをしてと言うばかりの仕切り屋を
雇ってはいけない
ということだ。
彼ら[仕切り屋]は小さなチームのお荷物
彼らはどうでもいい仕事を引っ張ってきては、チームのプロジェクトを妨げる。
割り当てる仕事がなくなると
どれほど必要かも考えずに、さらに新しい仕事を作ろうとするのだ
人に仕事を任せる人は、まわりを会議に巻き込むのも好きだ。
実際、会議は彼らの大親友だ。
会議で本人は重要に見える。
その間に、出席する他の人たちは
本当の仕事[なすべきこと]をする時間が削られる
With a small team, you need people who are going to do work,
not delegate work.
Everyone's got to be producing. No one can be above the work.

That means you need to avoid hiring delegators,
those people who love telling others what to do.
Delegators are dead weight for a small team.
They clog the pipes for others by coming up with busywork.
And when they run out of work to assign,
they make up more--regardless of whether it needs to be done.

Delegators love to pull people into meetings, too.
In fact, meetings are a delegator's best friend.
That's where he gets to seem important.
Meanwhile, everyone else who attends
is pulled away from getting real work done
.

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Everybody works/REWORK Illustrations

本当にその価値があるのか?
Is it really worth it?
あなたが行っていることは本当にその価値があるのか?
この会議には6人を彼らの仕事から1時間引き離す価値があるのか?
(…)悪い仕事にさらに貴重な時間をつぎ込んではいけない
Is what you're doing really worth it?
Is this meeting worth pulling six people off their work for an hour?

(…)Don't throw good time after bad work.


他人の価値を奪い取る「仕切り屋」を撲滅し、
他人に価値を提供する「段取り仲間」で全員が働く
ひらめき

本当に人を増やせば、よい仕事ができるのでしょうか。
人を増やす前に考えるべきは
なぜ仕事量が多くなってしまうのかという根本的な問題ではないでしょうか
もし、いまの仕事のやり方に無駄がなく、本当に必要な仕事ばかりならば、
生産性は上がっているはずです。
ところが、無駄の多い過去の仕事のやり方にとらわれ、そのまま続けているため
仕事量が多くなってしまう。
根本的な原因は生産性の低さにある場合が非常に多いのです。
生産性の低さを解決せず、人を増やすと
無駄の多い仕事のやり方はそのまま温存されるため
新たに人が増えたことで仕事が細分化されて相互に溝が生まれたり
コミュニケーションが複雑になって
結果として生産性を下げてしまう事態を招きかねません
新たに人が増えたことで、逆に仕事を増やしてしまうようなこともあるかもしれません
もし仕事量が多くて大変ならば、
いまの仕事のやり方を前提にしたまま増員を求めるのではなく
その前に「仕事のやり方そのもの」を根本から変えさせ、無駄をなくし
本質的に必要な仕事だけに絞り込んで生産性を高めていくことです。
とかくありがちなのは、
「仕事が忙しいのは人が少ないせいだ」
「上が仕事を押しつけるせいだ」とグチをいいながら、
自らを省みようとしない。
これではいつまでたっても問題は解決されず、一生忙しいまま仕事をすることになる
鈴木敏文『朝令暮改の発想』

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会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
みんなでデフリンピックを盛り上げよう! [2017年06月20日(Tue)]
昨日(6/19)の夜、
デフリンピックのメダリスト 岡本かおりさんの講演会に参加しました。
主催は「大阪市住吉区手話サークル杉の子」さん、会場は長居障害者スポーツセンター

「デフリンピックを知っていますか?」
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岡本かおりさん(かおりん)はデフリンピックに4回出場し、
うち3回はメダルを獲得(金、銀、銅)。
お話のテンポもよく、軽妙な語り口で聞き手と対話しながら、
デフリンピックの歴史や現状、そして今後の課題を明確に教えていただきました。

デフリンピックのことは、以前、NHKの番組で見たことがあります。
ということは4年前だったのでしょうか?
「デフリンピックを知っていますか?」と問われたら、
おそらく「知っています」と答えるでしょうが、
実のところは「何も知らない」、無関心であったことに気づかされました。
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パラリンピックよりデフリンピックの方が歴史が古いことも知らず、
そもそも、聴覚障がい者はパラリンピックに出場できないことも知りませんでした。

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2007年の調査では認知度 2.8%
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2014年の調査でも認知度 11.2%
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言葉として「デフリンピック」を知っていても、
実際の競技映像を見て、かおりんに教えていただかなければ気づきませんでした。
たとえば陸上や水泳でスタートはどうするのか、
バレーボールなどで審判のホィッスルはどうするか、などなど

昨夜の講演の中で紹介された4年前のデフリンピックの公式映像です。
スペシャルオリンピックスと同様、「Deaflympics」と複数形なんですね。
ちなみに、パラリンピックやオリンピックは単数形です。


アスリートの皆さんが持てる力を発揮できる環境の整備が求められ、
そのためには(私も含めて)一人ひとりがもっと「関心を持つ」ことが肝要であり、
関心を持った一人ひとりができることを「行動する」ことが大切と受け止めました。

昨日の講演は手話通訳付きだったのですが、
耳が不自由な方のための通訳ではなく、手話がわからない人のための通訳です。
「読み取り通訳」という世界があることも初めて知りましたが、
双方向のコミュニケーションとして当たり前のことなのに今まで気づかず、
いかに自分が「無関心」であったのかを思い知らされました。

また、この通訳が見事でした、
最初は台本があって読んでいるのかと思ったぐらいてす。
講師のかおりんの身振り手振りをじっと見据えて通訳されて、
まるでかおりん自身の語りのようで通訳を意識させず、まったく違和感ありませんでした。20170619_6.jpg

講演が終わった後も、とても熱心に私たちに語りかけてくださり、
熱い思いが伝わって共有でき、すばらしかったです。
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昨日の講演会に参加したきっかけは、
1ヶ月前の箕面駅〜妙見山〜箕面駅のマラニックを走り終えて汗を流した後の打ち上げで
盲ろうの方の伴走をされている人のお話をお聞きして手話に興味をもったところ、
本日の講演会の開催を教えてくださいました。
20170521.jpg(2017.5.21)
ご縁に心から感謝です。

実のところは何も知らず(無知)、自ら知ろうとしませんでした(無関心)。
「知る」ことから始まり、そして次は「だからどうする」

こちらも昨日のかおりんの講演の中で紹介された動画映像
◆デフリンピックが抱える問題@


◆デフリンピックが抱える問題A



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会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
大阪マラソンまで160日♪ [2017年06月19日(Mon)]
私にとって初めて出走したレースは大阪マラソンのチャレンジラン(8.8キロ)ぴかぴか(新しい)
2014年10月26日のことです。
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子供の頃から運動が苦手で、自分は走れないと思い込んでいましたが、
前年8月末にスロージョギングと出合って自分が走れることを知り、
良き師、良き仲間との出逢いのおかげで続けることができました。

エントリーした時点では8.8キロも走れるとは思えず、
とりあえず完走を目標に制限時間(1時間50分)でエントリー。
冷やかし同然のエントリーでしたが当選してレースに出走、
完走メダルを首にかけてもらった時の感激は今も忘れられません。

翌2015年はフルにエントリーするも抽選で外れ、
御堂筋の給水ポイントで監査法人トーマツの皆さんと給水ボランティア。
そして昨年2016年も抽選に外れ、
沿道で長居わーわーずの皆さんと走る仲間を応援。
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そして今年2017年は当選ぴかぴか(新しい)

フルマラソンの出走回数は4回になりました。
常に完走は果たしているものの、記録は伸び悩み。
その原因はすべて自らの努力不足で、結果はその証です。
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―― 過去の因を知ろうとするならば、現在の果をみよ。
未来の果を知ろうとするならば、現在の因をみよ。

大阪マラソンまで160日位置情報
掲げた目標は「サブ4」ぴかぴか(新しい)
夢でも願望でもなく、自分との約束「必達」です。

昨日(6/18)は長居わーわーずの皆さんと「還暦マラニック」るんるん
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本拠地の長居スポーツセンターから住吉大社に立ち寄ってお参りした後
大阪港の天保山を目指して、めがね橋(千本松大橋)は敬遠して渡船に乗りましたが、
なみはや大橋の上り下りも歩くことなく走り切り、ゴールの天保山を登頂。
半端でない厳しい暑さでしたが、復路も歩かず走り切ることができ、
橋の上を走りながら見事な眺望も楽しめて最高の還暦祝いになりました。
そして何より、目標必達に有用なアドバイスをいただきました。
志高き仲間との出逢いに心から感謝です。
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「先輩の授業」に志願 [2017年06月18日(Sun)]
母校の中学で毎年秋に開催される「先輩の授業」に志願。
平成8(1996)年に創立50周年事業として企画されて第1回が開催されているので、
98年4月にスタートしたNHKの「ようこそ先輩」に先駆けた取り組みです。

2009年に一度やらせていただいています。
還暦を迎えたのを機に再び志願ぴかぴか(新しい)
今回の「先輩の授業」には私も含めて16人の卒業生が参加し、
在校生は16の講座から一つを選択して受講します。

私の授業のテーマは「二度とない人生だから」
以下、生徒の皆さんへのメッセージです。
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皆さん、こんにちは! 24期生の宮です。
「先輩の授業」で皆さんと共に学ぶ機会をいただき、ご縁に心から感謝します。

授業のテーマは、私が好きな坂村真民さんの詩「二度とない人生だから」にしました。
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この詩について、真民さんは詩集のあとがきで、
「人間として生まれてきて、どう生きるか。
それが、父の急逝によって小さい時からわたしに与えられた最大の課題であった。
『二度とない人生だから』 『一回きりの人生ならば』こう二つ並べてみよう。
前者は長く深く生きる生き方であり、後者は太く短く生きる生き方である。
わたしは生まれつき体も心も晩生の人間であったから、
前者を選び、『詩と真実』を求めてきた」
と書いておられます。
『二度とない人生だから』と『一回きりの人生ならば』のどちらが正しいかでなく、
生き方の選択であり、先生や親が決めることでなく、
わたしたち一人ひとりが自分で考えて主体的に判断して決める。
そして『二度とない人生だから』どうする、
『一回きりの人生ならば』どうすると自ら考え抜き、行動する。
どのような人生を目指すのか? なぜそう考えるのか? だからどうするのか?
学校では問題が与えられて答えを解きますが、
社会では問題そのものが与えられず、自分で問題に気づき、
その問題に対して自分で答えを導くことが求められます。しかも正解は一つとは限らない。
そんなことを皆さんと一緒に考えたいと思っています。
ご興味あれば、ぜひご参加ください。皆さんとお会いできるのを楽しみにしています。

申し遅れました。私は1983年に公認会計士の試験に合格して
監査法人で上場企業の会計監査などの仕事に7年間従事し、90年に独立開業。
その後は公認会計士・税理士の知見を基に
中小企業やベンチャー企業の経営支援などに取り組んでいます。
数字がメシの種ですが、結果の数字だけを論じるのではなく、
数字の背後にあるものを読み解くことを心がけています。
勉強やスポーツでいえば、結果の成績を評価するだけでなく、
数字の背後にあるものを読み解いて変えるということです。
子供の頃はチビでド近眼、走ればこけるし遅くていつもビリ。
走ることはしんどいだけの嫌な思い出しかなく、
自分は走れないと思い込んでいましたが、
走ることの楽しさに出逢って人生変わりました。
身体も締まりましたが、それ以上に自分の内なる変化が嬉しいです。
ものの見方や考え方など生きる姿勢が変わることで、
日々の生活や仕事において見える景色がずいぶんと変わりました。
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写真の右側は4月23日にロンドンマラソンと共に開催されたWorld Para Athleticsマラソンワールドカップで2時間34分59秒で優勝された和田伸也さん。
左側のみやちゃんは目が見えるのに和田さんより2時間も遅く、
レースの伴走はできません。
けど、練習会では、目の見えない人も、
目も見えず耳も聞こえない盲ろうの人も、
走力のある人もない人も、そしてガイドも、
皆さん「下や横を向かずに、前を向いて」互いに切磋琢磨して高め合っています。
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後輩の皆さんにお会いできるのが楽しみでするんるん

働くことは生きること、
いっしょうけんめい生きること。



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働くことは生きること、いっしょうけんめい生きること。 [2017年06月17日(Sat)]
昨日(6/16)の朝日新聞の夕刊に、石田榮先生の記事が大きく掲載されていました。
東京では2ヶ月前の4月25日に掲載されていたようで、
記事のタイトルのほか、カットされた部分や掲載された写真の数など少し違いがあります。
大阪版(2017.6.16)の記事のタイトルと導入部分は――
「60年前 労働者を温かくとらえた 91歳のアマ写真家に脚光」
 91歳のアマチュア写真家が60年ほど前に撮った写真が昨年、一冊の写真集にまとまり、東京で個展が開かれている注目されている。高知の地で働く人々を温かくとらえた作品群は、確かな撮影思想と表現に支えられている。同時に、戦後のアマチュア写真の歩みも物語る。

この記事に紹介された石田先生の写真集『はたらくことは、生きること』
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再び、朝日新聞の記事より――
 石灰の採石場や農地、そして地引き網の浜。昭和30(1955)年前後の高知で働く人々や子どもたちの姿を、柔らかな階調のモノクロ画面に収める。厳しい労働現場のはずなのに、写真集「はたらくことは、生きること 昭和30年前後の高知」(羽鳥書店)は笑顔の写真が多い。(…)

読み応えある素晴らしい記事です。

写真集の舞台は、戦後10年経った昭和30年前後、今から60年前の高知。
けんめいに日々働く人々の姿が写し出されています。
2012年7月にニコンサロンで開催された写真展「明日への希望を求めて」で
写真展の会場で作品と出逢ったとき、
懐かしさとともに、半世紀も前のネガが適切に保管されて
半世紀の歳月を経てプリントされたことに驚きを感じました。
そして3年後の2014年4月、
米寿(88歳)で実現された写真展「明日への希望を求めて働く」では、
皆さんの明るく、幸せに満ちた笑顔に明日への希望を感じ、魂を揺さぶられました。
そして2年後の昨年、写真集にしていただいたおかげで、
再び「明日への希望を求めて働く喜び」に魂を揺さぶられることができました。

私と石田先生との出逢いは、2001年に創設されたITコーディネータの勉強会。
今から16年前ということは石田先生は75歳だったのですが、
新たに創設されたITの資格にチャレンジされ、
おかげで、私は一緒のチームで共に学ぶご縁をいただき、
その後も色々とご教示を受け、
ものごとの本質をとらえた見識に学ばせていただいています。

また、私も当時は季節の光や風を感じながら風景写真を撮っていたこともあり、
大阪で開催される先生の写真展にはいつもお誘いいただいています。

常に謙虚で誠実、私のような未熟な若輩者にも敬意を払ってくださる、
石田先生の「生きる姿勢」にもっともっと学ばねばと思いを新たにしました。

「99歳での個展を念頭に今もデジタルカメラを操る」とのこと。
99歳での個展が楽しみでするんるん

働くことは生きること、
いっしょうけんめい生きること。



この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
それは行動を変えるのか [2017年06月16日(Fri)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
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第4章「生産性」PRODUCTIVITY より抜き書き――

Reasons to quit(やめた方がいいものを考える)
頭を下げて、自分がやらねばならないと考えていることに取り組むのは簡単だ。
頭を上げて、なぜなのか自ら問い直して考えるほうがもっと難しい
自分が本当に大事な仕事に取り組んでいるかどうか、次のように問い直してみよう。
It’s easy to put your head down
and just work on what you think needs to be done.
It’s a lot harder to pull your head up and ask why.
Here are some important questions
to ask yourself to ensure you’re doing work that matters:

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Reasons to quit/REWORK Illustrations

それは行動を変えるのか?
Will this change behavior?
あなたが取り組んでいることは本当になにかを変えるのだろうか?
あなたの作ったものが使い手に現実の影響を与えないなら、やめた方がいい。
Is what you’re working on really going to change anything?
Don't add something
unless it has a real impact on how people use your product.


そのスプレッドシートやプレゼンシートは、行動を変える(change behavior)のか?
資料をつくることが目的ではない。
資料は成果(付加価値の向上)につなげる手段にすぎない。
仕事は成果がすべてひらめき
成果につながらない(価値の創造に貢献しない)資料作りは「自己満足」にすぎずムダ。
「私つくる人、あなたやる人」―― 論外!
(私つくる人、あなた売る人)(わたし売る人、あなた買う人)(わたし教える人、あなた学ぶ人)(…)

収支日計表の目的は「数字をつける」ことではない。
「数字をいじる」ことでもない。
「数字を読んで行動する」ことだ。
大事なことは、数字を読んでから「何をするか」だ。

大須賀正孝『日本一を目指す物流会社のすごい社員勉強会』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
お客様は何をもって価値とするか [2017年06月15日(Thu)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
37signals.jpg

第4章「生産性」PRODUCTIVITY より抜き書き――

Reasons to quit(やめた方がいいものを考える)
やらなければいけないと考えているものに取り組むのは簡単だ
顔を上げ、なぜそうしているのだろうかと考えるほうがもっと難しい。
自分が本当に大事な仕事に取り組んでいるかどうか
次のように問い直してみよう


なにか価値を加えているのか?
Are you adding value?
なにかを加えるのは簡単だが、価値を加えるのは難しい
あなたが取り組んでいることは、
本当にあなたの商品を顧客にとってさらに価値あるものにしているのか?
顧客は以前よりも多くのものをそこから得られるのだろうか?
価値を加えていると思っているものが、実際には価値を減じていることもある
ケチャップが多すぎるとフライドポテトを台無しにしてしまう
価値とはバランスなのだ
Adding something is easy; adding value is hard.
Is this thing you're working
on actually making your product more valuable for customers?
Can they get more out of it than they did before?
Sometimes things you think are adding value actually subtract from it.
Too much ketchup can ruin the fries.
Value is about balance.


ドラッカー『マネジメント−課題、責任、実践』より――
目的と使命に取り組むうえで答えるべき究極の問いは、
顧客にとっての価値は何かである。
これが最も重要な問いである。しかし、最も問うことの少ない問いである。
答えはわかっていると思い込んでいるからである。
品質が価値だという。
だが、この答えはほとんど間違いである。

顧客は製品を買っているのではない。買っているのは、欲求の充足である。
彼らにとっての価値である。
10代の少女にとって、靴の価値はファッションにある。はやっていなければならない。
価格は二の次であって、耐久性などまったく意味がない
ところが数年経って母親になると、ファッションが絶対ではなくなる。
流行遅れは買わない。しかし、重視するのは耐久性、価格、はき心地である。
10代の女の子にとって価値のあるものが、その姉には価値がない
何を価値とするかは、
顧客だけが答えられる複雑な問題
である。
推察してはならない。顧客のところへ出かけて行き、聞かなければならない。

―― お客様は、商品やサービスの「価値」を買う
What customers really want?
お客様のお困りごとは何か?、何がお客様を喜ばせるのか?
お客様は何をもって「価値」とするか ―― お客様しか答えられないひらめき
自分勝手な思い込みや推察を前提とせず、お客様の「心の声」に耳を傾け、考え抜く

『小さなチーム、大きな仕事』の第6章「進化」より――
Don't write it down(書き留めなくていい)
顧客が求めているものをどのように追跡し続ければいいのか?
そんなことはしなくていい。
聞く、けど人々が言ったことは忘れてしまうほうがいい。これはマジな話。
スプレッドシートやデータベース、ファイリングシステムは必要ない
本当に気にしなければいけないお客様の要求は繰り返し聞くことになる。
しばらくすると、それらを忘れられなくなる。
あなたのお客様があなたの記憶となるのだ。
彼らは指摘し続けてくる。
彼らは「あなたが本当は何を気にしなければいけないのか」を示してくれる。
あなたがいつも忘れているなら、それは重要でないというサインだ
本当に重要なものは(書き留めなくても)消えてしまったりはしない
How should you keep track of what customers want?
Don't.
Listen, but then forget what people said. Seriously.
There's no need for a spreadsheet, database, or filing system.
The requests that really matter are the ones you'll hear over and over.
After a while, you won’t be able to forget them.
Your customers will be your memory.
They’ll keep reminding you.
They’ll show you which things you truly need to worry about.
If there’s a request that you keep forgetting,
that’s a sign that it isn’t very important.
The really important stuff doesn’t go away.

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Don’t write it down/REWORK Illustrations
この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
価値を加えているつもりが実際には… [2017年06月14日(Wed)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
37signals.jpg

第4章「生産性」PRODUCTIVITY より抜き書き――

Reasons to quit(やめた方がいいものを考える)
やらなければいけないと考えているものに取り組むのは簡単だ
顔を上げ、なぜそうしているのだろうかと考えるほうがもっと難しい。
自分が本当に大事な仕事に取り組んでいるかどうか
次のように問い直してみよう


なにか価値を加えているのか?
Are you adding value?
なにかを加えるのは簡単だが、価値を加えるのは難しい
あなたが取り組んでいることは、
本当にあなたの商品を顧客にとってさらに価値あるものにしているのか?
顧客は以前よりも多くのものをそこから得られるのだろうか?
価値を加えていると思っているものが、実際には価値を減じていることもある
ケチャップが多すぎるとフライドポテトを台無しにしてしまう
価値とはバランスなのだ
Adding something is easy; adding value is hard.
Is this thing you're working
on actually making your product more valuable for customers?
Can they get more out of it than they did before?
Sometimes things you think are adding value actually subtract from it.
Too much ketchup can ruin the fries.
Value is about balance.


松下幸之助『その心意気やよし』より――
時を尊ぶということは、
日常の仕事についても、社会生活についてもすべてそうだと思う。
正確に、しかも敏速にということである。
以前も、私がある床屋さんに行ったとき、
「やはり商売というものにはサービスが大切ですから、
 とくに念入りにやりましょう」と、いつもなら1時間で終わるサンパツを
その日は1時間10分かけてやってもらった。つまり、
床屋さんはサービスだということで
10分間も多く手間をかけてくれたというわけである。
そこで私は、サンパツが仕上がってから冗談まじりにこう言った。
「君がサービスしようという気持ちでおられることは、
 これは非常にけっこうだと思う。
 しかし、念入りにやるから10分間余分にかかるということであっては
 とくに忙しい人にとっては困るというようなことになりはしないかナ
 もし君が、念入りに、しかも時間も50分でやるというのであれば
 これはほんとうに立派なサービスだと思うのだが……」
われわれはお互い、その日その日を大切に、いつも正しくしかも早く、
それぞれの最善をつくすように心がけてゆきたい。
そこからきっとよい仕事なり、充実した生活が営め、
さらにはあすの成長へと結びついてくると思うのである。

―― 10分間も多く念入りに手間と時間をかけて「価値」を加えているつもりが、
実際には価値を減じていたひらめき
問題の本質は何か? 課題は何か? だからどうする? 自らに問い直す

頭を下げて、自分がやらねばならないと考えていることに取り組むのは簡単だ。
頭を上げて、なぜなのか自ら問い直して考えるほうがもっと難しい。
It’s easy to put your head down and just work on what you think needs to be done.
It’s a lot harder to pull your head up and ask why.

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Reasons to quit/REWORK Illustrations
この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
本当になすべきことか、自問する [2017年06月13日(Tue)]
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕
37signals.jpg

第4章「生産性」PRODUCTIVITY より抜き書き――

Reasons to quit(やめた方がいいものを考える)
やらなければいけないと考えているものに取り組むのは簡単だ
顔を上げ、なぜそうしているのだろうかと考えるほうがもっと難しい。
自分が本当に大事な仕事に取り組んでいるかどうか
次のように問い直してみよう


なぜ行うのか?
Why are you doing this?
なぜそれに取り組んでいるのか? なんのために行うのか?
誰のためになるのか? その裏にある動機は?
これらの答えを知ることが、その仕事をよりよく理解する助けになる。

どういった問題を解決するのか?
What problem are you solving?
何が問題なのか?
顧客が混乱しているのか? 自分が混乱しているのか?
何があいまいなままなのだろうか?
可能でなければいけないことが可能ではなかったのか?
いったん立ち止まって一体自分が何をしているのかを再確認する。

これは本当に役に立つのか?
Is this actually useful?
なにか役立つものを作っているのか、
それともただなにかを作っているのか?
熱意と約立つことをはき違えるのは簡単だ。
それが役に立っているかどうか考えなければいけない。

なにか価値を加えているのか?
Are you adding value?
なにかを加えるのは簡単だが、価値を加えるのは難しい。
あなたが取り組んでいることは、
本当にあなたの商品を顧客にとってsらに価値あるものにしているのか?
顧客は以前よりも多くのものをそこから得られるのだろうか?
価値を加えていると思っているものが、実際には価値を減じていることもある。
ケチャップが多すぎるとフライドポテトを台無しにしてしまう。
価値とはバランスなのだ。

それは行動を変えるのか?
Will this change behavior?
あなたが取り組んでいることは本当になにかを変えるのだろうか?
製品の使い勝手がそんなに変わらないなら、やめた方がいいだろう。

もっと簡単な方法はないのか?
Is there an easier way?
「もっと簡単な方法」はときに「そこそこ良いもの」以上であることも多い。
問題はたいていとても単純なものだ。
僕らが問題には難しい解決策が必要だと想像しているにすぎない。

かわりに何をすることができるのか?
What could you be doing instead?
これに取り組んでいるために、何をすることができないのか?
今、Aの仕事を始めたとしたら、それでもBとCを期限に終えることができるのか?
もしそうでないとしたら、AのかわりにBとCに取り組むほうがいいのか?
長期にわたってなにかにはまり込んでしまっているとしたら、
それは他のことを成し遂げていないことを意味する。

本当にその価値があるのか?
It is really worth it?
あなたが行っていることは本当にその価値があるのか?
この会議には6人を彼らの仕事から1時間引き離す価値があるのか?
この仕事は今夜徹夜する価値があるのか、それとも明日中に終わらせればいいのか?
行動に踏み切る前に、あなたが行おうとしていることの「本当の価値」を定めよう。
自分自身に(そして他の人にも)問いつづけよう。
また自分の結論に遠慮してはいけない。
すでに多くの労力を費やしていたとしても、
取り組んでいることを中止するのが正しいこともある。
悪い仕事にさらに貴重な時間をつぎ込んではいけない。

なすべきことをなし、なすべからざることをしない
自然の理法に従うこと/松下幸之助『実践経営哲学』

世間すべての人々が同じように努力しながら
成功する人はまれであるのは
いま言うところの経営の観念に欠け、何らの検討工夫をなさず
ただ仕事に精出しているにすぎないからである
どのような小さな仕事も一つの経営なりと考えるときには、
そこにいろいろ改良工夫をめぐらすべき点が発見され、
したがって、その仕事の上に新しい発見が生まれるものである。
『松下幸之助・経営の真髄』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
矢印の方向(続々) [2017年06月12日(Mon)]
北御堂さんの今月の言葉(2017/6)
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「わたしの願い」は「執着」となるが
「わたしへの願い」は「支え」となる

わたしの願いは執着となるが、わたしへの願いは支えとなる
―― 自分以外の誰かから「わたしへの願い」に支えられた「自分の仕事」ひらめき
創意工夫と懸命な努力で全力を尽くし、
自分以外の誰かに新たな「価値」を届けて、喜びを分かち合う
(※)持たれ合いでなく、持ちつ持たれつの支え合いで「共存共栄」して高め合うひらめき

---------------------------
松下幸之助『道をひらく』より――
「自分の仕事」
どんな仕事でも、それが世の中に必要なればこそ成り立つので、
世の中の人びとが求めているのでなければ、
その仕事は成り立つものではない。
人びとが街で手軽に靴を磨きたいと思えばこそ、
靴磨きの商売も成り立つので、
さもなければ靴磨きの仕事は生まれもしないであろう。

だから、自分の仕事は
自分がやっている自分の仕事だと思うのはとんでもないことで、
ほんとうは世の中にやらせてもらっている世の中の仕事なのである。
ここに仕事の意義がある。

自分の仕事をああもしたい、こうもしたいと思うのは、
その人に熱意があればこそで、まことに結構なことだが、
自分の仕事は世の中の仕事であるということを
忘れたら、それはとらわれた野心となり小さな自己満足となる

仕事が伸びるか伸びないかは、世の中が決めてくれる。
世の中の求めのままに、自然に自分の仕事を伸ばしてゆけばよい。

大切なことは
世の中にやらせてもらっているこの仕事を
誠実に、謙虚に、そして熱心にやることである。
世の中の求めに、精いっぱいこたえることである。

おたがいに、自分の仕事の意義を忘れたくないものである。

楠木建『好きなようにしてください』より―― ※[ ]は私の付記
例によって話はきわめて単純で、
「仕事では成果[アウトプット]がすべて」
これに尽きます。
時間をかけてやればやるほど、
こちらとしては投入している量[インプット]が多いので、
仕事の質がよくなったという気がします。
しかし、これは自己評価にすぎません
いつも言っていることですが、
仕事である以上
その質や成果を自分で評価しても意味がありません
お客さんや社内の周囲の人々など
その仕事の受け手が評価するものです
まだ仕事に対する構えが「趣味的」なのかもしれません。
自分以外の誰かに価値を届けるためにやる
これが「仕事」の基本中の基本です。

例えば、経理や財務の仕事、あるいは人事の仕事をやっていても
お客様と商品と売場、これがどういう関係になっているのか
商品や売場は現状認識としてどうなっているのか、将来どうあるべきなのか
また、自分としでは商品や売場にどのように貢献できるのか
ということを考えてもらわないと、その仕事はうまくいくはずがない
つまり、すべてはお客様のために仕事をやっているということ。
経理の仕事をしていても、経理の上司がいて
その上の上司としてお客様がいる、と思わないといけない
お客様にとって効果がまったく無い仕事は無意味だと思う。
柳井正『一勝九敗』の「23条の経営理念」の第7条より

自らの限りある「時間」や「資本」「能力」などすべての資源を
自分以外の誰かに「価値を届ける」ために使って
全力を尽くして自分以外の誰かに「貢献」し、
所期の「成果」を得たか
―― 自分以外の誰かに「価値」を届けず、
全力を尽くして「貢献」せず、
所期の「成果」につながらない仕事は(仕事にあらず)すべて無駄パンチ

今、自分は、だれに、どのような貢献をするために仕事しているのか、
常に「仕事」の意義、目的、目標を明確にして全力を尽くして自らの役割を果たす。

やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない
。(ピーター・ドラッカー)

仕事のやり方そのものを根本から変え、
やってはいけないこと(本質的に必要でない仕事)は止めて無駄をなくし
自分以外の誰かに価値を届けるためになすべきこと(本質的に必要な仕事)に絞り込んで
サービスの差別化を図って付加価値を向上し、生産性を高めていく


なすべきことをなし、なすべからざることをしない
自然の理法に従うこと/松下幸之助『実践経営哲学』

われわれはわれわれの仕事を、
いずれも一つの経営と考えねばならない。
どのような小さな仕事も一つの経営なりと考えるときには、
そこにいろいろ改良工夫をめぐらすべき点が発見され、
したがって、その仕事の上に新しい発見が生まれるものである。
世間すべての人々が同じように努力しながら
成功する人はまれであるのは
いま言うところの経営の観念に欠け、何らの検討工夫をなさず
ただ仕事に精出しているにすぎないからである
『松下幸之助・経営の真髄』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
矢印の方向(続) [2017年06月11日(Sun)]
北御堂さんの今月の言葉(2017/6)
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「わたしの願い」は「執着」となるが
わたしへの「願い」は「支え」となる

---------------------------
以下、松下幸之助歴史館のメモリアルウィーク特別展(2002)の展示パネルより――
「お客さんに申し訳ない」
「君、これなんや」
工場入口の受入検査台の上に積んであった電気アイロンのベースを見て、
創業者は資材係に尋ねた。
「メッキがあまりよくないのですが、
返品すると明日の仕事が止まるので、
どうするかを主任さんに相談しようと思って、置いてあるのです」
「君、それはいかんよ。
いくら明日の仕事にさしつかえても、
もし品質のよくない製品を売るようなことをしたら、
お客さんに申し訳ないやないか
それはもう主任に相談するまでもなく、すぐ返品しなさい!
君が受入検査の責任をもたされているんやから、
君が不良品やと思ったら、
たとえ主任がよいと言っても、工場長が何と言おうと、
断じて返品するぐらいの信念をもって仕事をしてくれたまえ」

「お客様の番頭になる」
あらゆる製品について、
お客様の立場に立ち、お客様の番頭になる気持ちで、
性能、品質をためし、再吟味してみるということが大事である。
工場側だけでなく、営業部門においても、同様の気持ちで厳格に調査して
一点でも不満足なところがあれば、工場に返品して再検討を求める
ということでなければならない


「お得意先の仕入係になる」
商売は、買う人の身になって考えないといけない。
お得意先の仕入係になるんだという心がけが必要である
お得意先は何を必要とされているか、
どの程度のものをどれほど欲しておられるか、
品質はどうか、値段はどうか、量はどれくらいか、いつ仕入れたらいいのか、
ということを考える。それが仕入係の役目である
そう考えていくと、お得意先の意にかなう商品を
勧めることもできるようになる

---------------------------

「共存共栄」ということは、
相手の立場、相手の利益を十分考えて経営をしていくということである。
まず相手の利益を考える、というといささかむずかしいかもしれないが、
少なくとも、こちらの利益とともに相手の利益をも同じように考える
それが相手のためであると同時に
大きくは自分のためにもなって、結局、双方の利益になるわけである。
共存共栄ということでなくては、真の発展、繁栄はあり得ない。
共存共栄に徹すること/松下幸之助『実践経営哲学』

(まこと)の商人は、
先も立ち、我も立つことを思うなり

(石田梅岩)

商売は世の為、人の為の奉仕にして、
利益はその当然の報酬なり

松下幸之助『商売戦術三十ヶ條』

企業が供給する物資なりサービスの中に含まれている努力、奉仕が多ければ多いほど
需要者や、社会に対する貢献の度合も大きく
したがってまたその報酬としての利益も多いというのが原則だといえる。
利益は報酬であること/松下幸之助『実践経営哲学』

私が唱える「サービスが先、利益が後」という言葉は、
利益はいらないと言っているのではない。
先に利益のことを考えることをやめ、
まず良いサービスを提供することに懸命の努力をすれば
結果として利益は必ずついてくるそれがこの言葉の本意である
利益のことばかり考えていれば、サービスはほどほどでよいと思うようになり、
サービスの差別化などはできない。となると、収入も増えない
よって利益はいつまでたっても出ない。こんな悪循環を招くだけである。
『小倉昌男 経営学』

わたしの願いは執着となるが、わたしへの願いは支えとなる
―― 自分以外の誰かから「わたしへの願い」に支えられた「自分の仕事」ひらめき
創意工夫と懸命な努力で全力を尽くし、
自分以外の誰かに新たな「価値」を届けて、喜びを分かち合う
(※)持たれ合いでなく、持ちつ持たれつの支え合いで「共存共栄」して高め合うひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
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