宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

条件付き確率とは、簡単に定義すると、
ある事象が起きるという条件下で別の事象が起きる確率をいう。
この条件付き確率が、フィッツジェラルド（パイレーツの二人目のデータ分析官）を
2012年から2013年にかけてのシーズンオフに、
パイレーツの球団史上最も重要なフリーエージェント契約へと導くことになる。
「目の前にある状況が存在するとして、そこに新しい情報を持ち込んだ場合、
　それが予想される結果の分布にどのような変化を与えるか、ということなんだ」
（…）
最初は二人とも（フォックスとフィッツジェラルドの二人のデータ分析官）
ピッチフレーミングがこれほど大きな影響を及ぼすとは信じられなかった、
フォックスのオフィスでなんども話し合いの場を持ち、互いに質問を投げかけた。
「本当にこれほどまで大きいのだろうか？影響はこれほどまで重要なのだろうか？」
二人はモデルの検証を続けた。
捕手がピッチフレーミングを行う機会や能力に関わってくると考えられる
すべての要素を取り込もうとした。例えば、
その捕手とどんなタイプの投手を組み合わせたら、あるいは
どの審判を組み合わせたら、どんな結果が出るのか？
ピッチフレーミングの技術がいかに大きな意味を持ち、いかに重要なのか、
二人は毎日のように驚かされた。
2012年のシーズンオフにフリーエージェントになる選手の中で、
二人が作成したモデルにより、ずば抜けてピッチフレーミングに優れた捕手として
導き出されたのは誰か？答えはラッセル・マーティンだった。
（…）
パイレーツはほかの球団よりも高い金額を提示してマーティンの獲得に成功した。
（…）
最初はマーティンのピッチフレーミングの能力について、
ファンやマスコミは理解していなかったし、その目にも見えてもいなかった。
しかも、野球界を見渡しても、パイレーツのように
ピッチフレーミングの価値を認めているチームはまだ存在していなかった。
ファンたちの目に見えていなかったのは、マーティンの獲得により、
パイレーツはそれまでの捕手と比べて
1シーズン当たり40点近くチーム力が向上したということだ。
しかも、それは誰もが彼の評価基準としていた打撃とは関係ない。
チューインガムに付いてくる野球カードの裏に書いてある成績の数字とも関係ない。
ピッチフレーミングの技術だけによるものだった。
Baseball Prospectus.comによると、
2011年のマーティンはピッチフレーミングによりヤンキースの失点を
32点防いでいた。2012年に防いだ失点は23点だった。
2012年、ロッド・バラハスのピッチフレーミングでパイレーツは9点を失った。
2011年にはドゥーミットの守備で15点を失っていた。
これは目に見えない隠れた価値であり、
パイレーツの資金で獲得できる価値はそれしかなかった。
しかし、2012年のシーズンオフ、パイレーツが獲得したフリーエージェントの選手で
ファンやマスコミが首をかしげたのは、マーティンだけではない。

「価格」は見えますが、「価値」は見える人にしか見えません。
福原義春『私は変わった 変わるように努力したのだ』

「物事をありのままに見る」ことで「原理原則」を知り、
正しい経営判断ができる可能性を高めることはできる。
そのためには、
店で起きるあらゆる現象を観察し、
可能な限り、数値や客観的なデータに置き換えて、因果関係を考えることだ。
こうした考え方を前提にＰＤＣＡのサイクルを回し続けることが、
勘に頼らない科学的な経営をするということだ。
その際、心構えとして大切なのは自戒し続けること。
そうすれば、何が問題なのかを探るときに
立地が悪いとか景気が悪いとか外的要因のせいにしてしまって
判断を誤るケースは減るはずだ。
客観的な事実に基づいて仮説を立てて、実行し、検証する。
これはサイエンス（科学）の手法そのものだ。
自分の無知を知り、事実の前に謙虚でなければならないのは
科学者も飲食店経営者も同じである。
正垣泰彦『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』

成し遂げたことではなく、
成し遂げられたはずのことを基準に自分を測る。
ジョン・ウッデン『育てる技術』

ほどんどの組織のどこかに、良質で役に立つデータが存在している。
だが、情報が流れることによってはじめて、
あなたは社員の力を最大限に引き出し、顧客から学ぶことができる。
「良質」な情報の「迅速」な流れこそ、あなたの会社の命運を握るカギなのだ。
ビル･ゲイツ『思考スピードの経営』

＜ダメな店の3条件＞
１.動かない　２.考えない　３.自分を不満に思わない
川勝宣昭『日本電産 永守重信社長からのファクス42枚』

経営は論理の積み重ねである。
常に論理的に考え、攻める姿勢が必要なのだ。
自分の頭で考えないで他人の真似をするのが、経営者として一番危険な人なのである。
論理的に考える人は、その結論を導き出した経緯について筋道立てて説明できる。
また説明をしているうちに考え方を論理的に整理することもある。
他に対して説明する能力も経営者にとって大事な資質である。
『小倉昌男 経営学』

そんななかでも大事なことは、
ことしは去年のままであってはならないということ、
きょうは昨日のままであってはならないということ、そして
明日はきょうのままであってはならないということである。
万物は日に新た。
人の営みもまた、天地とともに日に新たでなければならない。
「この日この朝」／松下幸之助『続・道をひらく』

日に新たであるためには、いつも「なぜ」と問わねばならぬ。
そしてその答を、自分でも考え、また他にも教えを求める。
素直で私心なく、熱心で一生懸命ならば、
「なぜ」と問うタネは随所にある。
それを見失って、きょうはきのうの如く、あすもきょうの如く、
十年一日の如き形式に堕したとき、その人の進歩はとまる。
社会の進歩もとまる。
繁栄は「なぜ」と問うところから生まれてくるのである。
「なぜ」／松下幸之助『道をひらく』

この続きはまた明日
会計は算術ではなく、思想である
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。