道しるべの道標 (1)
まず社員の給料を上げるところから始める
[2018年03月16日（Fri）]
どうして従業員に対して大企業並みの給料が払えないのだろうか。
まず私が指摘したいのは、
その経営者が、企業全般を私物視していること、
従業員に対しては賃金が安くていいんだという固定観念を持っていること、
そして希望と働く意欲を与えようとしない点である。
ズバリというならばドレイを使うように使っていることである。
本田宗一郎『俺の考え』より
小倉昌男『福祉を変える経営〜障害者の月給一万円からの脱出〜』よりまず私が指摘したいのは、
その経営者が、企業全般を私物視していること、
従業員に対しては賃金が安くていいんだという固定観念を持っていること、
そして希望と働く意欲を与えようとしない点である。
ズバリというならばドレイを使うように使っていることである。
本田宗一郎『俺の考え』より
「まえがき」の最後の部分――
私はかねがね経営は理屈であると主張してきた。
つまり目的があり、
それを実現するための手段を考える。
手段として合理的かつ効率的な方法を見つけて
成果をあげるのが企業の経営である。
出発点は目標の設定である。
目的を見つけることである。
現状は障害者の月給1万円だけれども、
5万円、10万円と高めていき、
障害者が障害者年金と併せて自立できる収入を得られるようになる。
そんな日の来ることを熱望している次第である。
つまり目的があり、
それを実現するための手段を考える。
手段として合理的かつ効率的な方法を見つけて
成果をあげるのが企業の経営である。
出発点は目標の設定である。
目的を見つけることである。
現状は障害者の月給1万円だけれども、
5万円、10万円と高めていき、
障害者が障害者年金と併せて自立できる収入を得られるようになる。
そんな日の来ることを熱望している次第である。
第3章「福祉を変える経営学」の最後の部分――
だから私はいつもこう言ってきました。
「まずは実行しなさい。
まず障害者の給料を上げるところから始めましょう。
そして、どうすればより良い経営が実現できるか考えましょう。
そして実行しましょう。
私が結論として言いたいのは以上です。
「まずは実行しなさい。
そして実行しながら考えなさい。
失敗したら、そのときはそのとき。
その失敗を踏み台に、前に進めばいい。
やればわかるし、やればできるのです。
やらなければ、永遠にわからないし、永遠にできないのです」
ですから、みなさん、失敗したら、そのときはそのとき。
その失敗を踏み台に、前に進めばいい。
やればわかるし、やればできるのです。
やらなければ、永遠にわからないし、永遠にできないのです」
まず障害者の給料を上げるところから始めましょう。
そして、どうすればより良い経営が実現できるか考えましょう。
そして実行しましょう。
私が結論として言いたいのは以上です。
今の日本社会は、その人なりによくやったという褒め方はせず、
立場や境遇とは無関係の実績だけが問題にされる。
３メートルしか歩けなかった人が、100メートル歩いたら、
それはエベレストに登ったことと同じかもしれない。
人にはそれぞれの山頂がある。
神はそれを個別に見守る役である。
神の評価で見ると、その人は最高の登山者なのだ。
「山頂物語」／曽野綾子『それぞれの山頂物語』
立場や境遇とは無関係の実績だけが問題にされる。
３メートルしか歩けなかった人が、100メートル歩いたら、
それはエベレストに登ったことと同じかもしれない。
人にはそれぞれの山頂がある。
神はそれを個別に見守る役である。
神の評価で見ると、その人は最高の登山者なのだ。
「山頂物語」／曽野綾子『それぞれの山頂物語』
サイゼリヤ創業者の正垣会長の本
『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』の
「はじめに」より――
この頃、私は経営に関わる本をむさぼるようにして読んでいた。
創業以来の苦楽を共にした仲間たちに
十分な給料を払ってやれていなかったし、
これから雇うであろう社員たちにも
今のままでは十分な給料を払えない。
どうにか給与水準を自動車産業など他産業並みにしたい。
社員たちに定年退職まで十分な給料を支払いたい。
それが私の最優先の課題だった。
だから、どうすれば十分な利益を確保できるのか懸命に考えた。
創業以来の苦楽を共にした仲間たちに
十分な給料を払ってやれていなかったし、
これから雇うであろう社員たちにも
今のままでは十分な給料を払えない。
どうにか給与水準を自動車産業など他産業並みにしたい。
社員たちに定年退職まで十分な給料を支払いたい。
それが私の最優先の課題だった。
だから、どうすれば十分な利益を確保できるのか懸命に考えた。
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朝日新聞「折々のことば」2017.8.7 より――
誰だって笑って気持ちよく働ければ、
それがいいと思っています。
でも、はじめからそこを目指すと駄目なんだと思います。（武藤北斗）
それがいいと思っています。
でも、はじめからそこを目指すと駄目なんだと思います。（武藤北斗）
まずは話し合いを重ね「信頼」関係を築くこと。
津波で会社が全壊、拠点を石巻から大阪へと移した水産業者は、
子育て真っ最中のパート職員を募集し事業の再建を図る。
会社を暮らしを支える「器」と考え、
働きやすさを最優先する。
そしてついに
出退社時間自由、嫌いな作業はしない、欠勤の連絡不要の会社にした。
『生きる職場』から。（鷲田清一）
津波で会社が全壊、拠点を石巻から大阪へと移した水産業者は、
子育て真っ最中のパート職員を募集し事業の再建を図る。
会社を暮らしを支える「器」と考え、
働きやすさを最優先する。
そしてついに
出退社時間自由、嫌いな作業はしない、欠勤の連絡不要の会社にした。
『生きる職場』から。（鷲田清一）
この「折々のことば」が目に留まり、武藤北斗さんの『生きる職場』を読み、
そして先週木曜日（3/8）に武藤さんの講演会に参加してお話をお聞きしました。
出退社の時間は自由、嫌いな作業はしない、欠勤の連絡は不要、
働きやすさを最優先にした職場にすることで仕事の効率は上がった
ということでしたが、肝心の給料はさほど高くない･･･
今回の講演会の主催者からの案内には
「今回のトークライブを働くことの本質を考える時間にしてみませんか？」
と記されていましたが･･･
パート従業員の出退社の時間は自由で欠勤の連絡は不要だから
欠勤・遅刻・早退といった概念はありませんが、
結局のところ、パート従業員と会社は
労働時間の売り買いをしているにすぎないのでは？
しかも、法で定めた最低賃金を少し上回る程度の賃金では
「ドレイを使うように使い、使われている」ように思えました。
たしかに「働きやすさ」は優先されたが、
このままでは提供する労働時間を増やさないと「給料を上げる」ことができない。
「働きやすさ」と共に「時間当りの給料を上げる」ことが肝要であり、
そのためには、
その労働が生み出す「時間当たりの価値を高める」ことが条件であり、
それを会社と働く者が共に考え、
日々実行して実現していくことが必要になり、
そこに「働き方改革」や「生産性革命」が求められる。
―― 国の主導でやらされて取り組む問題でなく「自分の問題」
確かに中小企業は、
大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば、
一人ひとりが力を、100％どころか、120％も150％も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる、
そんなことからすれば、中小企業は本来、
決して不利でも弱いものでもない、むしろ強いものだといえる。
松下幸之助『人生談義』
大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば、
一人ひとりが力を、100％どころか、120％も150％も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる、
そんなことからすれば、中小企業は本来、
決して不利でも弱いものでもない、むしろ強いものだといえる。
松下幸之助『人生談義』
中小企業だから給料が安いのか、給料を上げられないのか ―― No！
中小企業だから生産性が低いのか、生産性が上がらないのか ―― No！
―― 経営者が適切な指導をせず、
従業員をドレイを使うように使っている、
だから、生産性は上がらず、給料を上げられない
だから、生産性は上がらず、給料を上げられない
一の湯「生産性向上の取組み」
この続きはまた明日
会計は算術ではなく、思想である
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
会計は算術ではなく、思想である
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。