現実を直視、このままでは末路哀れ
[2017年05月09日(Tue)]
先月21日に公表された「2017年版中小企業白書」によると、
―― 中小企業の労働生産性の伸びが低く、ほぼ横ばいで推移
これでいいのか
「労働生産性の伸びが低い」「付加価値額の減少」という現実を見過ごせるのか
「付加価値額が減少」するということは「給料の元が減少」するということであり、
「将来を見据えた種まき」もできず、「既に借りた金の返済」もできない。
―― 労働生産性(一人当たり付加価値額)が上がらねば、一人当たり給料も増えないし、
原因は、規模や業種、時代や環境ではない
―― 同じ中小企業でも、一般に労働生産性が低いといわれるサービス業でも、
―― 中小企業の労働生産性の伸びが低く、ほぼ横ばいで推移
これでいいのか
「労働生産性の伸びが低い」「付加価値額の減少」という現実を見過ごせるのか
労働時間に応じて給料を払う時代は終わりつつある。
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供。
付加価値が給料の元と社員が納得すれば、働き方も変わる。
堀場雅夫『おもしろおかしく――人間本位の経営』
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供。
付加価値が給料の元と社員が納得すれば、働き方も変わる。
堀場雅夫『おもしろおかしく――人間本位の経営』
「付加価値額が減少」するということは「給料の元が減少」するということであり、
「将来を見据えた種まき」もできず、「既に借りた金の返済」もできない。
―― 労働生産性(一人当たり付加価値額)が上がらねば、一人当たり給料も増えないし、
将来を見据えた投資もできないし、既往借入金の返済もできない。
このままでは末路哀れ原因は、規模や業種、時代や環境ではない
―― 同じ中小企業でも、一般に労働生産性が低いといわれるサービス業でも、
バブル崩壊後の低成長の時代でも、リーマンショックの影響下でも、
労働生産性を着実に伸ばす高収益企業(売上高経常利益率が上位25%の企業)がいる。
―― 問題は「経営」があるか否か労働生産性を着実に伸ばす高収益企業(売上高経常利益率が上位25%の企業)がいる。
(出所:2015年版中小企業白書)
善い循環も悪い循環も、一朝一夕に起きるものではない。
十年二十年と長い年月のうちにできあがるものなのだ。
では、善い循環を起こす出発点は何だろうか。
ヤマト運輸は、どこを善い循環への出発点にすべきであるか。
考えた末、私はこう決断した。―― まず、労働生産性を高めよう。
『小倉昌男 経営学』第一章
十年二十年と長い年月のうちにできあがるものなのだ。
では、善い循環を起こす出発点は何だろうか。
ヤマト運輸は、どこを善い循環への出発点にすべきであるか。
考えた末、私はこう決断した。―― まず、労働生産性を高めよう。
『小倉昌男 経営学』第一章
この続きはまた明日
会計は算術ではなく、思想である
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
会計は算術ではなく、思想である
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。