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宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

岡崎嘉平太記念館(岡山・吉備高原)で出会ったメッセージに深い感銘を受けました。
『信はたていと、愛はよこ糸、織り成せ 人の世を美しく』(岡崎嘉平太氏)
・・・私も、皆様方とともに世の中を美しく織りあげていくことを目指して、このブログを立ち上げました。よろしくお願いします。


こんにちは!宮です

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★経営のための会計★
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宮 直史
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土俵の真ん中で相撲をとる [2014年03月10日(Mon)]
先月から始まった中小企業大学校関西校の経営管理者研修(33期)の宮ゼミ
2回目の今月のテーマは「経営のための会計」ぴかぴか(新しい)
以下、本日のゼミの振り返りメモ
土俵の真ん中で相撲をとる
土俵「際」ではなく、ましてや土俵の「外」ではなく、
どんな技でも思い切ってかけられる土俵の「真ん中」にいながらも
土俵際に追い込まれたような緊張感をもって勝負をかける
べきだ。
――「土俵の真ん中を土俵際だと思って行動しろ」という意味
常に余裕がないと考え、事前に力を振り絞るようにしなければなりません。
また、土俵際つまり窮地に陥らなくても、リスクが想像でき、
事前に手が打てる
ようでなければなりません。
安全弁を置いた進め方をしなければ、
人生も仕事も経営も決して安定したものとはなりえないのです。
いついかなるときでも常に安定した経営を続け、堅実な発展をめざす
土俵際に追いつめられてから勝負に出るのではなくて、
まだ土俵までの余裕のあるうちに背水の陣を敷いて採算の向上に日夜努める


内部留保を厚くする以外に方法はない
増資、あるいは負債の組み替えによって「自己資本」は増える
資産の処分による負債の返済で「自己資本比率」はよくなる
しかし、稲盛さんが説くのは、内部留保を厚くする以外に方法はない
自分の利益」を積み重ねて「自分のお金」で経営をする

売上を最大に、経費を最小に
利益は、企業や企業活動にとって目的ではなく、条件である。(ドラッカー)
利益の追求
――始末してきばる
生半可なことでは達成できることではない
智恵」と「創意工夫」と「努力」が必要となる
利益とはその結果生まれるものでしかない
――お客様大事の心
お客様と向き合い、お客様の立場で徹底的に考えて行動
お客様へのお役立ちでお客様に選ばれる

より少ない資源で、より多くの価値をうむ
社会から預かった限りある資源(人、モノ、金、時間、情報)をムダにすることなく
より大きな価値を新たに創造する
生産性を高めるグッド(上向き矢印)視点が、
社会の公器としての企業の存在意義であり、何よりの社会貢献
みんなが幸せになる「善き循環」の出発点

儲かったお金がどういう形でどこに存在するのか
事業活動から得られる利益こそがキャッシュの大きな源泉
日々の努力の結果として得た「自分の利益」を積み重ねた「自分のお金
――お金の値打ちが違うぴかぴか(新しい)
事業活動に投資したお金の回収スピード(回転率)を高める

「金がないからできないという人は、金があっても何もできない」
(小林一三)

「資金の少なきを憂うるなかれ。信用の足らざるを憂うべし」
「資金の回転を多くせよ、百円の資本も十回まわせば千円となる」
松下幸之助『商売戦術30カ条
/1936(昭和11)年

アイリスオーヤマさんが掲げる企業理念――
1.会社の目的は永遠に存続すること。
  いかなる時代環境に於いても利益の出せる仕組みを確立すること。
2.健全な成長を続けることにより社会貢献し、
  利益の還元と循環を図る。
3.働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、
  社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり。
4.顧客の創造なくして企業の発展はない。
  生活提案型企業として市場を創造する。
5.常に高い志を持ち、常に未完成であることを認識し、
  革新成長する生命力に満ちた組織体をつくる

ジェフ・ベゾス(アマゾン・CEO)がカンブリア宮殿のインタビューに答えて
「私たちはお客様の声に耳を傾けます。
しかし、聞くだけでは足りません
心がけるのは何かを生み出すこと
お客様が何を求めているかを予測し、
お客様がそれに気づくに生み出すのです。
私たちの顧客主義は、自分たちができることを考えて動くのではなく
お客様が何を求めているかを把握し
そので、どうやれば提供できるか、考えます


アイリスオーヤマのお米 [2014年03月09日(Sun)]
先日(2/24)のNHK『プロフェショナル』TVはアイリスオーヤマの大山社長でした。
多くの学びと有用な気づきを得ました。
アイリスオーヤマさんが掲げる企業理念は――
1.会社の目的は永遠に存続すること。
  いかなる時代環境に於いても利益の出せる仕組みを確立すること。
2.健全な成長を続けることにより社会貢献し、
  利益の還元と循環を図る。
3.働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、
  社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり。
4.顧客の創造なくして企業の発展はない。
  生活提案型企業として市場を創造する。
5.常に高い志を持ち、常に未完成であることを認識し、
  革新成長する生命力に満ちた組織体をつくる。

50分間の番組を通して、この理念の背景とともに
どのようにして実現を目指し、そして実践されているかを学びました。
結果として「売上の推移と新商品が占める割合グッド(上向き矢印)、お見事!
資本金1億円、アイリスオーヤマさんは我らが中小企業の鑑ぴかぴか(新しい)です。

そのアイリスオーヤマさんが昨年から新たに取り組まれているのが「おコメ」。
番組の中で建設中の大規模な精米工場が紹介されていましたが、
公式サイトで場所を確認すると、宮城県の亘理町

亘理には、東日本大震災後の5月にボランティアをさせていただきました。

ボランティアセンターから、建設中の精米工場の前にある道路を通って、
いちご農家のご自宅の床下に溜まった土を外に掃きだすお手伝いをしたのですが、
高速道路のガードを抜けると景色が一気に変わったのが今も深く印象に残っています。

その亘理に、アイリスオーヤマさんが多額の事業投資ひらめき、自分のことのように嬉しいです。

奇しくもアイリスオーヤマさんの社章も黒ハートで、街にはハートがいっぱいハートたち(複数ハート)

で、早速、おコメをお取り寄せるんるん
≪一等米100%≫平成25年度 食べくらべ☆お試し5銘柄セット
s-P1020222.jpg
ゆめぴりか(北海道)、あきたこまち(秋田)、つや姫(山縣)、ひとめぼれ(宮城)、こしひかり(新潟)の5銘柄が各々3合(450g)の小袋に入ったお試しパック。

小袋の一つ一つに、精米年月日(2014年3月3日)とロット番号が印字されています。
昨日(3/8)届いたので早速に頂戴しましたが、期待を超える美味しさ手(チョキ)
さすが、つきたてぴかぴか(新しい)、お米の旨みが違います。
亘理の精米工場の完成とフル稼動が楽しみです。
ラブストーリーは永遠に! [2014年03月08日(Sat)]
n-story.jpg以下、本書の第7章より抜き書きメモ(p.458)
ストーリーという戦略思考からすれば、事業の成長は、
非運続的な「革命」というよりも、連続的な「進化」の結果です。
これから」は「これまで」と無関係には考えられません。
裏を返せば、戦略ストーリーは
一面では成長の制約要因にもなるということです。
どこまでもストーリーを拡張していくのが理想なのですが、
無限の拡張性を持ったストーリーはありません
スターバックス、デル、マブチモーター、こうした企業はそれぞれに
強く太く長いストーリーで長期にわたって成功してきましたが、
そろそろ成長の限界に差しかかっているのかもしれません。

これまで(過去の結果)とこれから(未来の可能性)
道を見失ったと判断したスタバは、泥まみれになって原点に戻ることを決断した。

ならば、本書の第5章で優れた戦略ストーリーの事例として紹介のガリバーは?

再び、本書の第7章より抜き書きメモ(p.458〜9)
これまでのストーリーの延長上に将来を描けなくなったらどうすればよいのか。
事ここに及んで、初めて「革命」というオプションが出てきます。
つまり、これまでのストーリーを捨てて、
ストーリーの全面的な書き換えに踏み切る
ということです。
ただし、口で言うのは簡単なのですが、
ストーリーの全面書き換えは一般にぎわめて困難です。
成功確率は非常に低い。(…)
革命的なストーリーの書き換えに成功した企業の例を挙げろと言われても、
私がすぐに思いつくのはIBMくらいです。
(「コンピュータ」のストーリーから「ソリューション・サービス」のストーリーへ)

コンビニのセブンイレブンは、ストーリーの全面書き換えではなく、
白紙の状態からの新たなストーリーということか…
ならば、クロネコヤマトの宅急便は?
これまでのストーリーの延長線に将来展望が開けないので、
新たなストーリーに取り組んで全面書き換え。そして更なる進化を続けているのでは…

再び、本書の第7章より抜き書きメモ(p.459〜463)
オリジナルのストーリーの寿命が尽きたときは、全面的に書き換えるしかありません。
(…)ストーリーを構想する以上、
少なくとも10年、できれば20年ぐらいの賞味期間が期待できるような、
できるだけ長いストーリーをめざすべきです。
全面書き換えがきわめて難しい以上、
ビジネスは一つのストーリーと心中する覚悟を持つべきだと、というのが私の考えです。
(…)そんな贅沢な悩みを先取りして心配するよりも、
20年は持つような拡張性のあるストーリーを構想することが先決です。


ラブストーリーは永遠に!四つ葉
――今年も宮ゼミのメインテーマです
中小企業大学校関西校の経営管理者研修(33期)
 
常に一商人なりとの観念を忘れず [2014年03月07日(Fri)]
Onward”/How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul本
◆ハワード・シュルツ著『スターバックス再生物語
昨日(3/6)の続き・・・
本書の第12章「泥にまみれて」より抜き書き
(…)
成功している小売業は、細部に並々ならぬ注意を払っている
創業当時はとりわけそうだろう。
1日ごとに良い結果を出していかなければ、閉店のリスクをおかすことになる。
個々の商品の質、お客様ひとりひとりに対する反応、
わずか1ドルの費用といった小さいながらも売り上げや収入に影響を与えるものに、
きちんと配慮をしている。
スターバックスのパートナー(従業員)の多くは細部への配慮を失ってしまった

四半期に新店舗をどれだけ開店できるかによって将来の成功を予測するだけで、
それぞれの店の収益性を時間をかけて検討することはなかった。
お客様を100万人、店舗を1000店という単位でとらえるだけで、
お客様ひとり、パートナーひとり、コーヒー1杯について考えていなかった
このような傲慢な考え方をしていると、
知らぬ間に小さな、危険なものが忍び込んでくる
。少なくとも認識されることはない。
何万もの店で、何百万杯ものコーヒーを提供しているのだから、
一杯くらいコーヒーがちゃんとしていなくても、
一人くらい不適格な店長がいても、
一軒くらい立地の悪い店舗があっても、大したことがないと思うようになる。
そうした“ひとつ”は蓄積されていくことを忘れていたのだ。

わたしを含めた経営陣が、
3万フィート(約9000m)の高みからビジネスを眺めて考えるのではなく、
地に足をつけて、よりしっかりと、より細部に配慮して考えるようにすることが、
まずやらなければならないことだった。およそ100億ドルを売り上げる企業が、
生き残りを賭けて闘う一商人と同じような考え方はできないと言ってしまうのは
あまりにも安易だ。
スターバックスの店舗ひとつひとつは一商人なのではないか
わたしはそう考えているし、
スターバックスの社員全員がそう考えるべきだと思っている。

「創業したばかりのときは、傲慢な経営はできません。そんな余裕はないからです。
原点に戻らなければなりません。泥まみれになっても頑張りましょう」
手を目の前に掲げて呼びかけた。「手を泥だらけにして頑張りましょう」
すべての職位の人々に対して何度も繰り返し伝えた。
泥まみれになる原点に戻る。こうした言葉がパートナーたちの間に伝えられた。

言葉だけではもちろん不十分だ。(…)

たどるべき行程や取り組むべき仕事を明確にする「変革に向けたアジェンダ
CEOに復帰した2008年1月7日から3月初めまでに10通以上送信したが、
すべて同じ言葉で結んだ。
わたしたちの歴史の力と未来の可能性を表し、情熱と計画性を示しながら
手ごわい問題を克服して前進するための自信を呼び起こす言葉
進んで両手を泥だらけにして地面を深く掘りつつ、常に頭を高く上げていられる言葉
未来へ(オンワード)――わたしが20年以上前に初めて使った言葉だった。
Onward(未来へ)に戻る...四つ葉
/マイブログ(2014.3.4)

img293.jpg
Onward”/How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul本
ハワード・シュルツ著『スターバックス再生物語


「松下電器ガ将来如何ニ大ヲナストモ、常ニ一商人ナリトノ観念ヲ忘レズひらめき
従業員又其店員タル事ヲ自覚シテ、質実謙譲ヲ旨トシテ業務ニ処スル事」
松下電器基本内規(1935(昭和10)年制定)
◆熱意ある“ひらめき”が普通と違う(松下幸之助)メモ
/マイブログ(2013.12.14)

 
道(どう実現するか)を見失わない [2014年03月06日(Thu)]
Onward”/How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul本
ハワード・シュルツ著『スターバックス再生物語
onward.jpg昨日(3/5)の続き・・・
本書の第5章「マジック」より抜き書き
(…)
わたしが商人になろうと具体的に考えたのはその体験のおかげだった。
そのとき以来、わたしはいつもマジックを捜し求めている。

(…)この小さな行為によって、
ショッピング体験は始まる前から素晴らしいものとなった。
一瞬にして、私は魅了された。
その店は、商品を特別なものに思う気持ちを顧客に見事に伝えた
こんなに素敵なものはどうしても買いたくなる。

商人が成功するかどうかは、物語をいかに語ることができるかにかかっている
売り場に足を踏み入れたときに見たり、聞いたり、嗅ぎ取ったりするものが感情を導き
商品を素晴らしいと思わせる

サンドイッチの販売を始めたのは2003年だった。(…)
2006年には(…)温めて提供した。これをブレックファスト・サンドイッチと呼んだ。
サンドイッチはニーズを満たした
その結果、売り上げは伸び、利益は増え、既存店売上高の伸び率も上昇した。
しかし、わたしは当初から温かいサンドイッチの販売には抵抗があった。
改革には賛成だったが、
お客様がスターバックスへサンドイッチを求めてやって来るとは思わなかった。
しかし、おいしくてボリュームがあるブレックファスト・サンドイッチは、
多くのお客様に好まれた。忠実なファンもたくさんいた。
(…)
ブレックファスト・サンドイッチは、
スターバックスがを見失ってしまったことをまさしく示していると思った。

目指すものはそれほど異なってはいなかった
ただ、どう実現するかについての意見が違ったのだ。

サンドイッチはスターバックスに利益をもたらすという意見と
スターバックスのブランドを傷つけるという意見が対立し、
経営上層部のあいだで緊張が続いた。
「顧客データ」と「わたしの直感」のどちらに従うかということだった。

スターバックスの本質を損ねたのは、サンドイッチだけではなかった。
縫い目がほどけるように次から次へと出てくる問題は、
スターバックスを破滅に導きかねないものだった。

わたしは自分の船が沈んでいくのを感じる船長のような気持ちになっていた。
沈没から逃れるためにとった反射的な行動が、
サンドイッチからメニューをなくすことだった。
しかし、それはひとつの穴を必死で埋めようとしていたにすぎない。
実は、穴はほかにもたくさんあいていた。

日を追うごとに、わたしの失望は怒りへと変わり、ときには恐怖へと変わった。
スターバックスは魔法(マジック)を取り戻すチャンスを失ってしまうかもしれない。
CEOに戻るべきときが来たのか――。わたしは真剣にそう考えはじめた。

「スターバックスのパートナー(従業員)の務めは、
お客様の期待を超えるものを提供することだ
あまりに多くの企業がだめになってしまうのは
市場で負けるのではなく、みずからに負けるのだ」
“Onward” by Howard Schultz


スターバックスにとって大切なのは、
既存のオペレーションとのフィットではなく、
あくまで構想する戦略ストーリーとのフィットのほうです。
第三の場所というコンセプトから始まるストーリーのありようを考えれば、
いくらオペレーションのシナジーが期待でき、短期的には売上増が期待できても
ストーリーとフィットしない打ち手には手を出さないという割り切りが大切なのです。
◆楠木建著『ストーリーとしての競争戦略本p.457〜8
n-story.jpg

続きはまた明日(3/7)...四つ葉
 
ラブストーリーをいかに語るか [2014年03月05日(Wed)]
Onward”/How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul本
ハワード・シュルツ著『スターバックス再生物語
onward.jpg昨日(3/4)の続き・・・
本書の第2章「ラブストーリー」より抜き書き
なにかを愛すると、その気持ちに突き動かされるグッド(上向き矢印)
(…)
社員宛てのメモも初めて書いた。
そのなかで、会社の使命(ミッション)と目的、
そして、いかにそれを達成するべきかを説明した

わたしには自信があった。
わたしの情熱は信念に支えられていたからだ。わたしは信じていた。
メモには若い起業家としてのわたしの意欲や熱意が表れている。
(…)
「感謝を込めて」といった結語ではなく、
未来へ(オンワード)」という言葉で結び、署名した。
わたしたちの小さな企業が立ち向う、困難で、
しかし、心躍る冒険の旅にふさわしい号令だ

前のめりになって、すばやく、まっしぐらに。
必ずや成功するという決意で、頭をまっすぐに伸ばして前に進もう、
という気持ちを込めた。
実際、大変な旅になった。

(…)
それが商人の仕事である
商人は、ありふれたものに感情と意味を吹き込み、その物語を何度も何度も語るものだ。
ときには言葉も使わずに。


自宅が人と人がふれあう第一の場で、職場を第二の場とするならば、
カフェ(たとえばスターバックス)などいわば公共の場所を、
わたしは第三の場(サードプレイス)と呼んでいる。
自宅と職場のあいだにあり、公共性と個人性を併せ持つ環境、
ほかの誰かとつながり、自分自身を再発見する場
スターバックスは、当初から、そうした大切な機会を提供したいと考えてきた。
スターバックスのコーヒーが手の届く贅沢だと言われれば、そうかもしれないと思う。
しかし、より正確には、スターバックス体験、
つまり人とのつながりは、手の届く必需品
(…)

商人が成功するかどうかは、
物語をいかに語ることができるかにかかっている

“Onward” by Howard Schultz


スターバックスの「戦略ストーリー」の読み解きはこちらで位置情報
◆楠木建著『ストーリーとしての競争戦略』
n-story.jpg

p.100〜1,267〜9,276〜9,296〜322,431,457〜8,463ひらめき
<p.308には図解あり>

続きはまた明日(3/6)...四つ葉
 
Onward(未来へ) [2014年03月04日(Tue)]
Onward”/How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul本
ハワード・シュルツ著『スターバックス再生物語
onward.jpg以下、本書の「序」より
(…)
しかし、ある四半期はそうではなかった。
2007年、スターバックスは道を見失った
成長に固執するあまり業務から目をそらし、
中核となるものから離れてしまったのだ。
一つの決定や戦略や個人が悪かったのではない。
セーターの糸が少しずつほつれていくように、
崩壊はゆっくりと静かで漸進(ぜんしん、急進)的だった。
決定を下すたびに、店をつくるたびに、お客様を失うたびに、
スターバックスを特徴づけるものが消えてしまった
悪いことに、みずから招いた問題に加え、
外ではこれまでに世界が経験したことのない事態となっていた。
(リーマンショックは翌2008年9月)
(…)
以下、本書の第1章より抜き書きメモ
スターバックスはコーヒーを売るだけの企業ではない。
しかし、コーヒーがおいしくなければ、わたしたちの存在意義はなくなる。
これからの長い道のりを進むには、まず一歩下がるしかなかったのだ。
人生には決断しなければならないときがある
結果がどうなるかわからなくても、傍観者ではいたくない。

続きはまた明日(3/5)...四つ葉
 
『ストーリーとしての競争戦略』の歩き方 [2014年03月02日(Sun)]
先月から始まった中小企業大学校関西校の経営管理者研修(33期)の宮ゼミ

第1回のゼミの図書は、楠木建先生の『ストーリーとしての競争戦略
n-story.jpg
本書のまえがきには、楠木先生から私たち読者に3つのお願いるんるん
一つ知識のお勉強ではなく
 ―― 自分自身の会社や仕事に当てはめながら読むことをおススメ
二つツマミ食いせずに順を追って
 ―― この本そのものが「流れ」を持ったストーリーだから
三つ最後まで読むこと。
 ―― じっくり考えて語り合う「長い話」としての戦略論を取り戻す必要があるため

が、、、予告編(まえがき)と本編を合わせると500ページを越える超大作がく〜(落胆した顔)
ゼミ生の中には、雑事に追われて、最後まで到達できずに挫折する者がいるやも
が、、、お宝ぴかぴか(新しい)探しをそんな簡単に諦めたんではお天道さまが許しまへんパンチ

そこで、あえて禁じ手、、、『地球の歩き方』ならぬ、
『ストーリーとしての競争戦略』の歩き方足跡を作成し、ゼミ生の皆さんに提供プレゼント

以下、ご参考までにメモ
(完成度の低さは、見直しの頻度でカバーする予定です)

■目的と目標
<目的>自社の継続(持続的発展)のために
<目標>強くて太い因果論理で支えられた筋の良い自社の物語をつくる
<手段>他社の戦略ストーリーを読み解き、そのインプリケーションを学び、自社に活かす
他社の物語をマネた二番煎じに価値なし、自分の物語を自分で考えることに価値あり

■戦略ストーリー(INDEX)
<目次にピックアップされた七つのコレクション
(1)ガリバーインターナショナル
買取専門で小売はしない」…p.381〜,468,472,475,485,487
(2)スターバックスコーヒー
第三の場所」…p.100,267,276,296〜,431,457,463
(3)マブチモーター
モーターの標準化」…p.22,122,182〜,202,218,220,229,328〜,463,475
(4)デル
ダイレクト・モデル」…p.38,124,227,229,284,330〜,372,455,463,477
(5)サウスウエスト航空
空飛ぶバス」…p.206〜,219,220,226,229,265,269,335〜,475
(6)アマゾン
人々の購買決断を助ける」…p.41,223,257,272,337〜,463,481
(7)アスクル
久美子さんの救済」…p.73,250〜,273,286,288,342〜,431

<上記のほか>
・アルパック…p.230
・カーブス…p.275,310
・ザラ(ZARA)…p.486
・しまむら…p.171,232
・スター誕生(井原高忠)…p.446
・セブン‐イレブン…p.128,132,487
・ソニー…p.58
・ドトールコーヒーショップ…p.276,296,306,307,309,313
・トリンプ(吉越浩一郎)…p.467
・トヨタ、トヨタ生産方式…p.56,134,374,470,477,484
・日本電産…p.162
・任天堂(スーパーマリオブラザーズ/宮本茂)…p.289
・ファーストリテイリング(ユニクロ)…p.61,431
・ブックオフコーポレーション…p.242,354,498
・ベネッセ(福武書店、進研ゼミ)…p.199,205,241,271
・ホットペッパー(リクルート)…p.245,249,280,441,466,493
・松井証券…p.114,123,459
・マツダ…p.154,161
・マニー…p.26,204
・楽天…p.259,452
・楽天イーグルス…p.80
・リコー…p.238(富士ゼロックス…p.239)
・ワールド…p.82,152

・GE(ウエルチ)…55,68,87,359
・IBM(ガースナー)…p.147,334,439,459
・フィリップス…p.158
・フォード…p.156
・マイクロソフト…p.78,97,458
・リナックス、オープンソース…p.458,460
・ビジョナリーカンパニー(コリンズ)…p.143
・プロフェショナルマネージャー(ジェニーン)…p.15
・スピルバーグ…p.57,63
・Eコマース…p.99,256,280,338,341
・クラウド…p.353

・イーベイ…p.150,373
・ウェブバン…p.324,440,451
・バーティカル・ネット…p.283,434

・航空業界…p.89
・フィルム業界…p.90
・冠婚葬祭業界…p.92
・パチンコ業界…p.92
・製薬業界…p.93
・PC業界…p.95
・半導体業界…p.126
・自動車業界…p.139,176
・IT業界…p.147
・コンビニ業界…p.127,255
・デパート業界…p.254
・スーパー業界…p.153
・会員カード…p.198

■キーワードあれこれ
「抽象化と具体化を往復することで物事の本質が見える」p.483
「失敗をきちんと定義して出口を設けておく」p.466
子どものサッカー」p.465,490
「コンセプトはストーリーの終点であり、起点」p.435
地方都市のコギャル」p.364
「どこの誰かは知らないけれど誰もがみんな知っている」p.358
「バカなる」p.346
「一石で何鳥にもなる打ち手」p.295
「すべてはコンセプトから」、「すべてはコンセプトのために」p.271
「初めからストーリーが出来上がっているわけではない(その必要もない)」p.225
「低価格戦略という言葉はありえない」p.175
「大切にすると依存するは違う」p.108
「目標の設定それ自体は戦略ではない」p.102
「大切なのは物事の起きる順番についての理解」p.79
数字よりも筋」p.52,249
「ストーリーを語るということは意志の表明であり、将来予測ではない」p.50
「床の間の掛け軸」p.48
「情報の豊かさは注意の貧困をもたらす」p.46
「法則に従って他社とのちがい(戦略)をつくれるか」p.30
「無味乾燥な静止画の羅列では話にならない」p.29
「違いをつくって、つなげる」p.13
「理屈じゃないから理屈が大切」p.5
「走りながら考える」p.4

曽野綾子著『それぞれの山頂物語本
今こそ主体性のある生き方をしたい

3メートルしか歩けなかった人が、100メートル歩いたら足跡
それはエベレストに登ったことと同じかもしれない。
人にはそれぞれの山頂がある
神はそれを個別に見守る役である。
神の評価で見ると、その人は最高の登山者なのだ。
(「山頂物語」)

私たちはすべてのことから学べる。
悪からも善からも、実からも虚からもおそらく学べる。
狭い見方が敵なのである。
(「天国の平安」)
 
「1万円札の話」 [2014年02月27日(Thu)]
昨日(2/26)の朝日新聞の経済気象台、削氏の「中小企業と1万円札の話」に共感。
以下、その後半を写経メモ
(…)
そこで私は「1万円札の話」を始めた。
「1万円札がここに落ちています」と、実際に財布から取り出して教室の床に落とす。
「さあ、皆さんならどうしますか」と問うと、学生は拾うと答える。
私の答えは「ここに1万円札が落ちているなら、周りにもっと落ちているかもしれない。
360度見回します」。学生はここで「視野」につい気づいてくれる。
さて、「社会の主役」とされた中小企業。国は様々な政策を打ち出しているが、
本当に必要な支援は申請しても却下されることがある。
現場を把握せず、一律の基準をあてはめるからだ。
中小企業はひとくくりにできない。国は広い視野を持ってほしい。
「中小企業と1万円札の話」(削)/朝日新聞・経済気象台(2014.2.26)ひらめき

ものごとはね、心で見なくてはよく見えない。
いちばんたいせつなことは、目に見えない

こうして今見えているものも、表面の部分でしかないんだ

サン=テグジュペリ『星の王子さま』本
河野万里子・訳(新潮文庫)
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羽田クロノゲート探検 [2014年02月22日(Sat)]
昨日までの東京出張を後泊して、本日は「羽田クロノゲート」へ
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2012年12月に放映のNHKTVの「仕事学のすすめ〜17万人の全員経営」でヤマトホールディングスの瀬戸会長がお話されていた羽田物流ターミナルが昨年9月に竣工。

今月から一般にも見学できるようになったので、早速出かけて、ヤマトさんが目指されている「流れる過程で価値を付加」を学ばせていただきました。

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最新の設備を見学して「バリュー・ネットワーキング」構想を学ぶだけでなく、「ヤマトは我なり」の社訓が1931(昭和6)年に制定されたことや、スキー宅急便の誕生の物語、不在連絡票に猫の耳の形をした切込のエピソードなどヤマトさんの歴史も学ぶことができ、とても有意義な90分でした。


「羽田クロノゲート」の名前の由来が、
ギリシャ神話における時間の神<クロノス>ということもあってか、
入り口から受付棟に向かう敷地には“時間”に係る先人の箴言の銘板が敷かれています。
その中の一つ...足跡
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今日始められずにいたことは、明日になっても終えることはできない(ゲーテ)
What is not started today is never finished tomorrow.(Johann Wolfgang von Goethe)

ぬりえで「絵」は上手にならない [2014年02月19日(Wed)]
東京は好天気晴れなのに、都心でもまだ雪が残っていてビックリです雪
ニュースでも大雪で孤立した集落の支援の話が流れています。お大事に

さて、今週月曜からスタートした中小企業大学校関西校の経営管理者研修のゼミ

宮ゼミでは、今年もクラウドサービスのグループウェア(サイボウズLive)を活用
以下、その初投稿から一部をご紹介メモ
実のところ「ぬりえ」で絵は上手になりません。
まず第一に、ぬりえは「考える」ことを必要としません。
本人だけでなく、教えている側も、考えているつもりかもしれませんが、
指示された通りにしている限り、うわべだけで底の浅いものです。
ぬりえを仕上げることが目的になって、しっかり「観察」することも
自分の問題として「考え抜く」こともできていません。
また、第二に、ゆりえには「動き」がない。
その結果、第三に、ぬりえでは感動や共感を呼ばず、「行動」も生まれません。

われわれが求めるのは、ぬりえではなく、
共に働く仲間やお客様に感動や共感をもたらして
心を揺さぶり、行動を引き起こす「ホンモノの絵」であり、
そのような絵をどのように描き、どう伝えるか・・・

ぬりえに取り組んで「わかったつもり」では屁の突っ張りにもなりません。

数字より「筋」― 楠木先生が『ストーリーとしての競争戦略』で説くところ、
我が意を得たりひらめき
そこで、皆さん方におススメは、
★ 数字の「求め方」を「覚える」のではなく、
   数字の「意味するところ」を「理解」する
★「個々の数字」で判断するのではなく、
   それぞれの「数字のつながり」を意識する
★「結果」の数字を「評価」するのではなく、
   数字の「裏」にある「現場の物語」を読み解く

もし研修が作業(ワーク)として進められても、
「自分の問題」として考え抜く姿勢で取り組むことが何より大切で、
その結果、何らかの「気づき」を得られれば、皆さんの仕事に活かせます。

今年は「きいちのぬりえ」の蔦谷喜一氏の生誕100年ぴかぴか(新しい)
◆ぬりえ美術館(東京・荒川区)
 
中小企業だからこそ強い、有利だ [2014年02月17日(Mon)]
中小企業大学校関西校の 経営管理者研修(33期)
今年もゼミの指導を担当させていただくことになり、本日からスタートです。
今月のゼミの図書は、楠木建著『ストーリーとしての競争戦略』本
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以下、松下幸之助著『人生談義本(PHP文庫)より
確かに中小企業は、大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。
しかし実際には、中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
たとえば、大企業のように何万という人間が集まると、
ともすれば機構とか組織にしばられて、経営者の思いも全員に伝わりにくく、
それぞれの人が力を100%発揮することはなかなかむずかしい

ところが、50人や100人ぐらいの企業なら、
経営者の考えていることが、すぐ全員に伝わり、
いわゆる“打てば響く”という姿で仕事ができます。
経営者が適切な指導をすれば、
一人ひとりが力を、100%どころか、120%も150%も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる

そんなことからすれば、中小企業は本来、決して不利でも弱いものでもない、
むしろ強い
ものだといえる。
家内と二人で始め、さまざまな規模で事業を行ってきた自分の体験からしても、
ぼくはそう感じて、中小企業の方々にそのことをお話ししてきたのです。


不思議なことに、集まる人間の数が多いほど、
新たなものに挑戦しようという気持ちは隠れてしまいがちになるのです。
ですから、放っておいたら会社の従業員はどんどん消極的になっていきます。
(…)
各アメーバはそれぞれがプロフィットセンターとして運営され、
あたかも一つの中小企業であるかのように活発に活動する
そのリーダーには、上司の承認は必要だが、
経営計画、実績管理、労務管理などの経営全般が任されている
アメーバ経営とは、
社員一人ひとりが自分のアメーバの目標を十分に把握し
それぞれの持場・立場でその目標を達成するために懸命な努力を重ね
その中で自己実現ができることをめざした
全員参加の経営システムなのである。
稲盛和夫の実学本


<大男総身に知恵が回りかね>の諺が教えるように、大企業恐れるに足らず!
本来は、中小企業ほど有利なもの、強いものはないはずが、
もし弱いとすれば、「潜在的な強み」を発揮できていない。
自らの持ち味を見極めて潜在的な能力を引き出し、その可能性を伸ばして磨き込む

中小企業は量より質で勝負
――「量より質」が量の足らぬ言い訳では論外、「質で勝負」です
自らが勝負する「質」を高め、さらなる向上に努める、「利益」はその結果

「少数精鋭」・・・ 少数だから精鋭になる
――「少ない○○で、より大きな成果を得る」・・・ 生産性向上の視点
○○はお金、人数、設備、時間、お客様、地域、、、
あれもこれもではなく、絞り込み、磨き込み、そして「精鋭」にする

量を1/3にして質を3倍に高めれば、値打ちは<9倍>!!!
―― 値打ち(価値)を「インプットの量に対するアウトプットの質」でとらえると
質÷量だから、10÷10=1が、30÷3.33=9で<9倍>になる!


「金がないからできないという人は、金があっても何もできない」
(小林一三)

「資金の少なきを憂うるなかれ。信用の足らざるを憂うべし」
「資金の回転を多くせよ、百円の資本も十回まわせば千円となる」
松下幸之助『商売戦術30カ条
/1936(昭和11)年


――「私たちはお客様の声に耳を傾けます。
しかし、聞くだけでは足りません
心がけるのは何かを生み出すこと
お客様が何を求めているかを予測し、
お客様がそれに気づく前に生み出すのです。

私たちの顧客主義は、
自分たちができることを考えて動くのではなく
お客様が何を求めているかを把握し
その後で、どうやれば提供できるか、考えます
ジェフ・ベゾス(アマゾン・CEO)/カンブリア宮殿のインタビューに答えてひらめき

「かゆいところに手が届く」から一歩進んで、
「かゆくなる前に手が届く」ぴかぴか(新しい)
でんかのヤマグチはトンデ行きますexclamation×2
 
平常心是れ道 [2014年02月16日(Sun)]

所以古人伝、平常心是道。(『臨済録』示衆)
――所以(ゆえ)に古人云く、平常心(びょうじょうしん)是れ道(どう)

どのような状況であれ、
その場その時の状況を淡々として受け入れていく

鏡のような柔軟な心、これをこそ「平常心」というのであろう。
(…)
平常心は「不動心」と言い換えてもよいであろう。
いずれも、何事にも動じないというような頑なな心ではない
むしろ何事をもそのままに受け入れていく柔軟な心のことである

今年も、ロープジャンプ小学生No.1決定戦の熱き闘いが始まっていますあせあせ(飛び散る汗)
3月30日の全国大会に向けて先月から各地で地区大会が行われましたが、
今月8日に開催された四国地区大会では、
昨年全国制覇の宇和町小学校が1位、2位、3位とメダルを独占する見事な成績ひらめき

宇和町小学校がある卯之町には、2008年のGW(5/2)に、
宇和島から大洲までの歩き遍路で、43番札所の明石寺に参拝しました足跡
宇和町小学校チームの全国大会での活躍が楽しみでするんるん

選手の皆さんのしっかりした発言、更なる高みを目指す姿勢が素晴らしいですぴかぴか(新しい)


ご参考までに、過去2回の全国大会の記事メモ
◆ロープジャンプ小学生No.1決定戦(第3回)/マイブログ(2012.4.10)
◆ロープジャンプ小学生No.1決定戦(第4回)/マイブログ(2013.4.7)
 
中小企業“発”の成長戦略 [2014年02月11日(Tue)]
藤本隆宏著『現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―』本
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藤本先生(東京大学ものづくり経営研究センター長)が、東京・日本橋の経済倶楽部で行われた3回の講演会の記録がベースの本。
さすがです。色々と有用な気づきを得られます。
たとえば、「現場」という言葉を「中小企業」に読み替えると、、、ひらめき

日本に残るべき「良い中小企業」を残す、
これが「中小企業発の成長戦略」の出発点です。
では、どんな中小企業が残すべき「良い中小企業」なのか。例えば、
文句なしに低コストの中小企業、
コストは高いが生産性も高い中小企業、
生産性が低くても短いリードタイムでスピード勝負のできる中小企業、
あるいは他国では作れない高品質・高技術のものが作れる中小企業、
常に進化している中小企業、
今はコストで負けていても抜き返す力を余している中小企業
――こんなところでしょう。
日本にはそういう良い中小企業がまだたくさんありますから(…)
(以上の「中小企業」の部分、すべて本書では「現場」を読み替え/同書p.45〜)

日本経済は一面においては日本産業の集まりであり、産業は中小企業の集まりです。
日本経済を土台で支えているのは、全国に何百万とある「中小企業」であり、
生産性向上も雇用も、基本的には中小企業で起きている
そして、生産性向上雇用維持がない限り、
我々の子供たちの生活水準が今より良くなることはありません

したがって、日本経済の再生には日本の中小企業の強化が不可欠です。
むろん、経済成長のためには
良い財政政策も金融政策も、一定の規制緩和も必要ですが、
それに加えて全国の中小企業が「良い設計の良い流れ」で活性化しない限り、
我々の生活水準の持続的な向上はない
のです。
その意味で、中小企業の匂いのしない日本経済再生策は本物ではない
と私は思います。
では、中小企業発で考える産業政策とは何か。
個々には色々ありますが、
その基本的な目標は「良い中小企業を国内に残すこと」です。
中小企業が「良い設計の良い流れ」を作らない限り、
政府の投資奨励も雇用助成も、期待した付加価値を生まない
からです。
(以上の「中小企業」の部分、すべて本書では「現場」を読み替え/同書p.57〜)

21世紀初頭の今、日本人が日本の中小企業や産業に対して持つべき意識とは、
「やらねば負ける」という危機意識と、
「やれば残れる」という希望だと思います。
私が知る限り、全国の「良い中小企業」は常にそういう意識で動いている
あとは経営者、資金提供者、為政者、言論人、そして国民一般が
そうした危機意識や希望を共有し、
良い中小企業を次世代の日本に残していこう」
という合意を形成できるかどうかです。
(以上の「中小企業」の部分、すべて本書では「現場」を読み替え/同書p.215〜)

ご参考までに、日本記者クラブでの会見映像(約2時間)TV

(2013年12月5日)
◆東京大学ものづくり経営研究センター長 藤本隆宏
/日本記者クラブ

 
誰かのために闘う人間は強い [2014年02月07日(Fri)]
『学年ビリのギャルが1年で偏差値を40上げて慶應大学に現役合格した話』本
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一昨日(2/5)のブログメモの続き
ビリギャルと侮るなかれ

高2の夏休みに坪田先生と出会ったのをきっかけに、慶應を目指す
思いつきや憧れであっても「目標」が定まれば「課題」が明確になる
坪田先生から与えられた目前の課題(短期課題)を一つ一つクリア
勉強の面白さ、学ぶ価値に気づき、オシャレや寝る時間も惜しんで勉強
そして高3の秋に模試を受けるが合格判定はE(合格可能性ほぼゼロ)
1年間死に物狂いで努力を積み重ねてきたのに……
絶望的な壁にぶち当たり、
別に慶應じゃなくてもと目標を下げることを思い始めるさやかちゃんに、
坪田先生はキツイひと言――「じゃ、他大学でもいいんじゃない?」
家に帰ってわんわん泣くさやかちゃんを受け止め、心から支えるああちゃん
さやかちゃんは、ああちゃんや坪田先生のためにも頑張ろう!と決意し、
再び勉強に邁進し、慶應合格を果たす
慶應を卒業し、そして今、さやかちゃんは……

ゴールは偶然の産物ではない。(FCバルセロナ)

散歩のついでに富士山に登った人はひとりもいません。
富士山に登ろうと心に決めた人だけが富士山に登ったんです。(浮浪雲)

夢をつかむことというのは、一気にはできません。
ちいさなことをつみかさねることで、
いつの日か、信じられないような力を出せるようになっています。(イチロー)


「夢」や「理想」は、「現実」と対比されるもの――どちらに合わせるか?
「現実」に呪縛されている限り、「夢」や「理想」は遠のき、やがて消え去る。
このまま(現実)ではいけないとの思いがあるなら、
現実を言い訳にせず、夢や理想に向かってまず一歩踏み出す
そして、目前の課題のクリアを積み重ねて、「夢」や「理想」に一歩一歩近づく

「志」は、誰かに指示や命令されるものではなく、自分の意思で抱くもの。
達成するかどうかは問題ではなく、
実現の条件や可能性、実現した結果、そして他人の評価は二義的な問題。
「志」は“生き方”そのもの。

高いレベルの目標も、「自分ひとりのため」である限り、自己満足の「夢」。
「志」と称するには「自分以外の誰かのため」という思いが込められているか否か


僕たちは何のために闘うのか、はっきりしましたひらめき
この1ヶ月半でわかったことがあります。
それは、誰かのために闘う人間は強いということです。
東北の皆さん、絶対に乗り越えましょう、この時を。
絶対に勝ち抜きましょう、この時を。
今この時を乗り越えた向こう側には、
強くなった自分と明るい未来が待っているはず
です。
絶対に見せましょう、東北の底力パンチ

(2011.4.29)
◆東北楽天ゴールデンイーグルス 嶋基宏さん
野球の「底力」に込めた東北への思い
/内閣府(防災情報)

 
自分と未来は変えられる [2014年02月05日(Wed)]
『学年ビリのギャルが1年で偏差値を40上げて慶應大学に現役合格した話』本
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昨日(2/4)の午後のこと、
ちょっと出かけたついでに御堂筋献血ルームに立ち寄って献血
採血ベッドに設置されたテレビに思わず見入ってしまいましたTV
たまたま流れていた番組は、MBSの「ちちんぷいぷい
番組で紹介された本を執筆された先生へのインタビューに心惹かれ、
早速、仕事帰りに梅田の書店で買い求めて読みました。
そして、今夜も再び、、、

本を読みながら、私自身も、さやかちゃんや坪田先生と共に戦い、
合格の喜びをお二人やご家族、クラスの仲間の皆さんと共に分かち合い、
そして、自分自身の仕事や人生にも活かすことのできる多くの気づきを得ました。
たまたま立ち寄った献血ルームでの一期一会のご縁に心から感謝です。

物語の主人公は、女子高生のさやかちゃん(仮名だけど実在、現在は25歳)
勉強に価値を見い出せず、将来の夢を抱けず、
通う学校の校長先生から「人間のクズ」と呼ばれるに至って、、、

高校2年の夏休みに坪田先生と出会います。
彼女がもつ素晴らしいところをを見い出し、未来の可能性を互いに信じ、
モチベーションを高めて大きな目標を掲げ、その実現のための計画を策定し、
目前の課題を一つ一つ着実に実行して、実力とともに自信をつけ、
途中の結果に一喜一憂せず、最後まで諦めさせないし、本人も諦めない。

「合格」は日々の努力を積み重ねた結果です。
にも関わらず、やっかみから、ありもしない噂を立てられて、
ああちゃん(お母様)は苦しまれたそうですが、愚かな話です。

そのああちゃんのエピソードを一つご紹介
「慶應に受かっても、受からなくても、いいんだよ。
さやちゃんが学ぶことの素晴らしさに気づいてくれただけで、
ああちゃんはうれしいんだから。
お金のことは、何も気にしないんでいいんだよ」

この言葉をエネルギー源に、さやかちゃんは寝る時間も惜しんで勉強に励みます。
しかし、高校3年の秋、模試で求める結果が出せずに、
「もう(慶応)行けない」と言って、わんわん泣くさやかちゃん、、、
そのさやかちゃんに、ああちゃんは
「もうやめればいいじゃない。
そんなにツラいんだったら。さやちゃん、もうやめようよ。
でも、ここまでよくがんばったねぇ!」
「やめても負けじゃないよ。
だってさやちゃんなら、また慶應に等しい何かを見つけられると思うし、
その力も坪田先生に十分もらったよ」

ああちゃんのこの言葉に、さやかちゃんは、
「ああちゃんのためにがんばろう、
ここであきらめたら坪田先生にも顔向けできないし、
がんばって、この二人を喜ばせよう」と思い、
むくっと起き上がって、ああちゃんに言いました。
「ああちゃん、あたしと明日、東京に行ってくれる?」
翌日、雨が降る中、ああちゃんが運転する車で名古屋から慶應を見に行き、
そしてその後、さやかちゃんは猛然とまた勉強をし始めました。

ああちゃんの「言葉の力」と、それに応えて頑張ったさやかちゃんも見事ですが、
このエピソードの前日、坪田先生のアドバイスも見事です。
まだ、やってもいない状態で!
模試の結果だけを見て、目標を下げる必要があるのか?
途中で目標を下げると、人間、どんどん低い方へ低い方へと流れていく
ここで目標を下げたら、さやかちゃんは結局、○○にも受からない
だから、僕はこう言ったのです。
「じゃ、他大学でもいいんじゃない?
でも僕は、慶應じゃなきゃ、君が目指す意味は無いと思うけどね!」

過去と他人は変えられないが、自分と未来は変えられる。
他人は変えられないが、他人が自らの意識や行動を変えるよう働きかけることはできる
その導きが通じれば、他人が自らの意識や行動を変え、新たな「未来」が創られる。

学校で「人間のクズ」とまで言われたギャルが・・・
ダメな人間などいません。ダメな指導者がいるだけなのです
 ――頂門の一針

■参考URL
角川書店/ニュースリリース http://www.kadokawa.co.jp/company/release/
STORYS.JP http://storys.jp/story/2096


“惚れて通えば千里も一里”という諺がある。
それくらい時間を超越し、自分の好きなものに打ち込めるようになったら、
こんな楽しい人生はないんじゃないかな。
そうなるには、一人ひとりが、自分の得手不得手を包み隠さず、ハッキリ表明する。
石は石でいいんですよ、ダイヤはダイヤでいいんです
そして、監督者は部下の得意なものを早くつかんで
伸ばしてやる、適材適所へ配置してやる
そうなりゃ、石もダイヤもみんなほんとうの宝になるよ
企業という船にさ
宝である人間を乗せてさ
舵(かじ)を取るもの
櫨(ろ)を漕ぐもの
順風満帆
大海原を
和気あいあいと
一つ目的に向かう
こんな愉快な航海はないと思うよ。
「得手に帆を上げ」(1962年1月)/本田宗一郎『夢を力に』本


悪い人は一人もおらん(松下幸之助)
「松下電器の社員に悪い人はおらんはずや。
また、もともと悪い人を採用しているつもりもない。
悪い人がいるとか、良くない人がいると思うこと自体がもうすでにだめだ
そんなことで君、仕事ができるか
もしそういう人がいるならば、その人を引き立てて、
その能力が最大限に発揮できるようにするにはどうしたらいいか、
ということを考えるのが責任者の仕事
ではないか」
(昭和30年代前半のエピソード)

この続きは、また明後日(2/7)...四つ葉
◆誰かのために闘う人間は強い
/マイブログ(2014.2.7)

 
多数多様者たちの共同学習と共同進化 [2014年01月29日(Wed)]
『思考 日本企業再生のためのビジネス認識論』よりメモ

「その通りです。
上から目線で、製品やサービスや情報を与えてやる、という態度では、
企業自体が「学ぶ」ことはあり得ません

学習しない人、学習しない企業は、変化する事態に適応することも、
自ら成長し、進化することもできない
でしょう。
外部から学ぶためには、自社内の課題や問題を、むしろオープンにすべきです。

私は、長い大学教師の経験から、
教師と学生(つまり与え手と受け手)が対等の立場に立ち、目線を合わせないかぎり、
本当の学習は成り立たない
ことを学びました。
すでに確立された知識を、一方的に教えよう教えようとしている教師は、
自ら「学ぶ」ことはほとんどありません。学生たちも、ひたすら記憶するだけです。
潜在的な批判力や想像力や創造力を発揮する機会は、ほとんどありません。
関わり合いを通した「共に学ぼう」とする姿勢から、
初めて両者の「学習」が成り立つ
のです。
共に「学習」を続けることで、参加する人同士が、共に進化することができるのです。
人生をより豊かにすることができるのです。
私はよく言うのです。「よく生きるとは、よく学ぶことだ」
「長く生きるとは、長く学ぶことだ」、と。

企業と顧客、あるいは多数多様体との関係にも、同じことが言えることになります。
(……)」
『思考 日本企業再生のためのビジネス認識論』本
「多数多様者たちの共同学習と共同進化」より
(p.352〜)

◆それでいいのか?― 「メガネ新調」のススメひらめき
/マイブログ(2014.1.27)


昨年9月に修了した中小企業大学校・関西校の経営管理者研修32期、
半年間のゼミを通して、共に学び、互いに高め合ってきましたが、
研修修了後も、ネットの関わり合いを通して、互いの学び合いが続いています。
多数多様者たちの共同学習と共同進化」を実感です。
素晴らしい仲間との出逢いに心から感謝ぴかぴか(新しい)
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ゼミ仲間から頂いた私の宝物るんるん

◆あと一歩だけ、前に進もう足跡/マイブログ(2013.9.6)
 
それでいいのか?― 「メガネ新調」のススメ [2014年01月27日(Mon)]
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いまのビジネスの在り方に疑問をもつ人が、本書を読んで、
自分の感じていることは間違っていなかったと気づき、
新しいチャレンジに取り組むきっかけになれば、と願っています。

――同書「対談を終えて」(山田眞次郎)より

慶應SFC創設者の井関先生と、インクス創設者の山田さんの対談集。
お二人が、「日本企業再生」をテーマに、
1年間で50日、1日12時間を費やして話し合われた内容は
示唆に富み、多くの学びと気づきを得ました。

「自らを肯定した瞬間に、進化が止まる。
現状を否定することによって、かえって新しいことが見えてくる。
発想転換こそが進化するために必要なものだ」(p.17)

それでいい、と言ってしまうと進歩はないですね。
言ってやりたいです。○○○の前に「メガネ新調」しなさいと」(p.76)

3つの思考枠組(パラダイム)が移り変わり、そして重なり合う。
その中で、第3カーブのパラダイムに移行するにはどうすればよいのか。

「第1カーブは「十人一色」であった。
そのうち第2カーブになると「十人十色」になって、第3カーブでは「一人十色」。
社会や組織の多様性と多重性を語っているのに、
個人自身のなかの多様性を認めないわけにはいかない。(…)
ワン・パタンの一次元人間には、それができない」(p.136)

「もう専門家はいらないですよ。
専門家がいかに偏向した狭い人なのか、
天災や事故が起こったときに、専門家では結局対応できません。(…)
専門家という人は、この決められた範囲のなかでの人です。
しかし、その専門は他との関係のなかで成り立っているはずなのに、
自分で決めた専門の範囲のなかでだけ生きようとしている
」(p.170)

お二人の深い洞察と明解な言葉に、
我が意を得たりと、問題意識や価値観を共有。
「マーケティング」や「イノベーション」、そして「財務諸表」についても・・・

財務諸表というのは、すべてのビジネスの基底にある、欠くべからざる表記法です。
否定しているわけではありません。第3カーブでも、やはり必要なことです。
ただ、ビジネス活動における人間としての社員の活動ぶりや、その関わり合い、
そして内部の人間関係の絡み合いなどのプロセスは、まったく表現されません。
いや、表現しようがないのです。だから人間不在の数値表にすぎないのです。

財務諸表は、一定期間の流動的で、複雑な人間活動プロセスの、
単純化された結果にすぎないのです。(…)
そこには、トップの表情や言動も、遅くまで働く社員たちの姿も、
成功したときの悦びも失敗したときの落胆も、まったく見えてきません

そこには、短期的視野で、期末の売上高や前期比の伸び率などに一喜一憂し、
万事を貨幣額で評価しょうとする思考習慣があらわれているだけです。

なんども繰り返してきましたが、企業活動の本当の姿は、
日々の社員たちの思考と行動、そしてその相互作用とネットワークにある
はずです。
もっとも重要な日々のプロセスをブラックボックス化して、
すぎ去った時間の結果である影〞だけを追うのは、
さらにその影〞を目的とするのは、あまりにも短慮で、偏狭なこと
です。

企業活動を表現する仕方には、第1、第2、第3のどのカーブにおいても、
3つの記述法があってよいのです。
1つ目は、(…)
2つ目は、(…)
3つ目が、(…)

人びとの心を揺り動かすのは財務諸表ではありません。「物語」なのです。
財務諸表は人〞を語りません
のみならず、「ロマン消去作用」を働かすことが少なくありません

だから、どうする?
―― はい、早速、「試」(私の今年の一文字)でするんるん

「勘定者はすくたるるものなり」 [2014年01月19日(Sun)]

勘定者はすくたるる(寸口垂?)ものなり。
仔細は、勘定は損得の考するものなれば、常に損得の心絶えざるなり
死は損、生は得なれば、死ぬる事をすかぬ故、すくたるるものなり。
学問者は才智弁口にて、本体の臆病、欲心などを仕かくすものなり。
人の見誤る所なり。
「今」この瞬間を完全に生き抜く [2014年01月17日(Fri)]
大きな犠牲と引き換えに「本当に大切なもの」を学びました。
あの日から19年目の朝を迎えるにあたって――

毎日死を心に当てることは、
毎日生を心に当てることと、いわば同じこと
だと言うことを「葉隠」は主張している。
われわれはきょう死ぬと思って仕事をするとき、
その仕事が急にいきいきとした光を放ち出す
のを認めざるをえない。
われわれの生死の観点を、戦後二十年の太平のあとで、
もう一度考えなおしてみる反省の機会を、
「葉隠」は与えてくれるように思われるのである。
現代に生きる「葉隠」/三島由紀夫著『葉隠入門』本
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未来は不確実だ。明日何が起きるかは誰にも分からない。
それは、この世に存在しているあらゆるものが変化し続けているからだ。
昔の人はその真理を、無常という言葉で表現した。
僕はそのことを、1995年に起きた阪神・淡路大震災で深く悟らされた。
(……)
人生は一度しかない。だからこそ何かを成し遂げたいと思う。
そしてこの世で何かを成し遂げるためには、
世界が無常であることをいつも心に刻んでおかなければならない。
自分を叱咤するためにも、未来に適応するためにも。
三木谷浩史著『成功のコンセプト』本

坂村真民一日一言』(致知出版)本より
大切なのは
かつてでもなく
これからでもない

一呼吸
一呼吸の
である


 同書から、坂村真民さんが好きなゲーテの言葉
いつかはゴールに達するというような歩き方ではだめだ
一歩一歩がゴールであり、
一歩が一歩としての価値をもたなくてはならない


 
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