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宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

岡崎嘉平太記念館(岡山・吉備高原)で出会ったメッセージに深い感銘を受けました。
『信はたていと、愛はよこ糸、織り成せ 人の世を美しく』(岡崎嘉平太氏)
・・・私も、皆様方とともに世の中を美しく織りあげていくことを目指して、このブログを立ち上げました。よろしくお願いします。


こんにちは!宮です

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宮 直史
自分たちの会社は自分たちで守る (11/09) 清水 洋一郎
自分たちの会社は自分たちで守る (11/09) 宮 直史
宮ゼミ、本日スタート (06/12)
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ベクトルを合わせ、チームの力で戦う [2019年01月24日(Thu)]
トラヴィス・ソーチック『ビッグデータ・ベースボール』(Big Data Baseball
副題は「20年連続負け越し球団ピッツバーグ・パイレーツを甦らせた数学の魔法」
Math, Miracles, and the End of a 20-Year Losing Streak)
img409.jpg

第5章「前進あるのみ」より――
バームズ(ショート)が野球における幾何学的な側面を最初に学んだのは、
コロラド・ロッキーズのマイナーリーグでプレイしていた頃だった。
今から何年も前のマイナーリーグ時代に、
マウンドに誰が立っているかを把握しろ……
 打席に誰が立っているかを把握しろ
」と繰り返し言い聞かされているうち、
伝統的な守備位置から離れていったのを覚えているという。
(…)
けれども、バームズがコロラドで実践したことと、
2013年にピッツバーグで行うように指示されたことの間には、
ある大きな違いがあった。
ほかの多くのチームと同じように、ロッキーズは
データに基づく守備戦術を試合で採用していたわけではなかった

データがクラブハウスの中にまで入ってくることもなかった
伝統的な守備位置から離れて守ろうというバームズの決断の大半は、
自らの発見に基づくもので、特定の打者に対して時折行っていただけだ。
しかし、パイレーツが行おうとしていたことは違った。
パームズは自身の主観的な意思決定が
完全に排除されないまでも、減らされることになるのを快く思わなかった
2013年の守備シフトはデータ主導で、採用回数も極端に増加する。
こうした守備シフトが機能するためには
全選手がすべての投球において戦術に従わなければならない
自らの判断でその考え方から逸脱することは許されない。
パームズのように心の広い選手であっても、これをすぐに受け入れることは難しかった。
(…)
パームズは語る。「一人の選手だけが守備シフトを敷くのは珍しくないわけではない
でも、チーム全体となると、かなり異例のことだ」

社員が会社全体の状況やめざしている方向と目標、
また遭遇している困難な状況や経営上の課題について知らされていることは、
社内のモラルを高めるためにも、
また社員のベクトル(進むべき方向)を合わせていくためにも不可欠なことである。
社員の力が集積されたものが会社の力なのであり、
社員の力が結集できなければ
目標を達成することも、困難を乗り切っていくこともできない
そのためには、トップに対してだけでなく、社員に対しても、
経営を限りなく透明にすることが最低限の条件となる。
『稲盛和夫の実学』

United we stand, divided we fall.

データに基づく論理的戦術を徹底するために
・ベクトルを合わせる(チームスピリット
・個人にすべてお任せ(丸投げ)でなく、チームの力で戦う(チームワーク
・チームの勝利のために自らの役割や貢献を主体的に考えて行動(チームプレイ
全員が目的意識、役割意識、貢献意識、プロ意識に徹して全力を尽くす(for the team

One for all, All for one.

「価格」は見えますが、「価値」は見える人にしか見えません。
福原義春『私は変わった 変わるように努力したのだ』

「物事をありのままに見る」ことで「原理原則」を知り
正しい経営判断ができる可能性を高めることはできる
そのためには、
店で起きるあらゆる現象を観察し、
可能な限り、数値や客観的なデータに置き換えて、因果関係を考える
ことだ。
こうした考え方を前提にPDCAのサイクルを回し続けることが
勘に頼らない科学的な経営をするということだ
その際、心構えとして大切なのは自戒し続けること。
そうすれば、何が問題なのかを探るときに
立地が悪いとか景気が悪いとか外的要因のせいにしてしまって
判断を誤るケースは減るはずだ。
客観的な事実に基づいて仮説を立てて、実行し、検証する
これはサイエンス(科学)の手法そのものだ。
自分の無知を知り、事実の前に謙虚でなければならないのは
科学者も飲食店経営者も同じである。
正垣泰彦『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』

成し遂げたことではなく、
成し遂げられたはずのことを基準に自分を測る。

ジョン・ウッデン『育てる技術』

ほどんどの組織のどこかに、良質で役に立つデータが存在している
だが、情報が流れることによってはじめて、
あなたは社員の力を最大限に引き出し、顧客から学ぶことができる。
「良質」な情報の「迅速」な流れこそ、あなたの会社の命運を握るカギなのだ。
ビル・ゲイツ『思考スピードの経営』

<ダメな店の3条件>
1.動かない 2.考えない 3.自分を不満に思わない

川勝宣昭『日本電産 永守重信社長からのファクス42枚』

今までと同じやり方では、同じ結果で進歩なし ―― 20+1年連続負け越し
常識や過去を捨て、新しいやり方で戦いを挑む ―― 退路を断って前進あるのみ
(×戦いに挑む、○戦いを挑む)
2019.jpg
私の今年の一文字は「攻」

経営は論理の積み重ねである。
常に論理的に考え、攻める姿勢が必要なのだ。
自分の頭で考えないで他人の真似をするのが、経営者として一番危険な人なのである。
論理的に考える人は、その結論を導き出した経緯について筋道立てて説明できる。
また説明をしているうちに考え方を論理的に整理することもある。
他に対して説明する能力も経営者にとって大事な資質である。
『小倉昌男 経営学』

本書カバーのそで(表紙側)
img411.jpg
「今日を変えていこう。愛を込めて。クリント」

そんななかでも大事なことは、
ことしは去年のままであってはならないということ、
きょうは昨日のままであってはならないということ、そして
明日はきょうのままであってはならないということである。
万物は日に新た。
人の営みもまた、天地とともに日に新たでなければならない。
「この日この朝」/松下幸之助『続・道をひらく』

日に新たであるためには、いつも「なぜ」と問わねばならぬ。
そしてその答を、自分でも考え、また他にも教えを求める。
素直で私心なく、熱心で一生懸命ならば、
「なぜ」と問うタネは随所にある。

それを見失って、きょうはきのうの如く、あすもきょうの如く、
十年一日の如き形式に堕したとき、その人の進歩はとまる。
社会の進歩もとまる。
繁栄は「なぜ」と問うところから生まれてくるのである。
「なぜ」/松下幸之助『道をひらく』


この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
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