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宮 直史ブログ−“信はたていと、愛はよこ糸”

岡崎嘉平太記念館(岡山・吉備高原)で出会ったメッセージに深い感銘を受けました。
『信はたていと、愛はよこ糸、織り成せ 人の世を美しく』(岡崎嘉平太氏)
・・・私も、皆様方とともに世の中を美しく織りあげていくことを目指して、このブログを立ち上げました。よろしくお願いします。


こんにちは!宮です

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宮 直史
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■ご挨拶(ブログ開設にあたって)

岡崎嘉平太さんをご存知でしょうか?

私もそんなに詳しく存じ上げているわけではありませんが、 全日空の第2代社長をはじめ多くの会社の社長をされた方です。また、日中の国交回復に多大な貢献をされるなど、その功績は高く評価されています。1972年に日中の国交が回復した際には、中国の周恩来総理から「水を飲むときには井戸を掘った人を忘れない」と岡崎さんも特別招待を受けられました。

岡崎さんのご出身は岡山県賀陽町(現・吉備中央町)。先日、吉備中央町へ出張した時に泊まったホテルに隣接して『岡崎嘉平太記念館』がありました。しかし、出張した火曜日は休館日。 翌日も岡山に戻るバスの便は少なく、8:50発の次は15:29までありません。記念館の見学は諦めていたのですが、係りの方が開館の準備のために出勤されたのでちょっと覗かせていただきました。

記念館に入って最初に目に付いたのが、“信はたていと、愛はよこ糸”と書かれた色紙。まもなくバスが来たので、自分へのお土産として色紙の複製を買い求めました。何となく心惹かれるものがあったのですが、その時はこの言葉に込められたメッセージをそんなに深く考えていませんでした。確かに「信」と「愛」は人の世に大切ですが、なぜ「信」がたて糸で、「愛」がよこ糸なのか・・・

自宅に戻り、記念館のHPを拝見すると、昭和45年(大阪で万博が開かれた年です)に岡崎さんが書かれた文章の中に、岡崎さんが信条とするこの言葉に込められた思いを見つけました。『岡崎嘉平太記念館だより(第1号)2004.7』の1ページ。
その最後の部分をご紹介します。

そこで私は、信というのはどうしても貫かねばならないのでたて糸、愛情というのはその時どきでいろいろな愛があるからよこ糸にして模様を出そうというわけです。
しかも、たて糸とよこ糸は、そのどちらが欠けても布は織りあがりません。信は徹底しなければいけない、愛は燃え上がらなければいけない、というのが私の考えです。

岡崎さんが信条とされたこの言葉に込められたメッセージに、私はとても深い感銘を受けました。たて糸の「信」は信用や信頼よりも“信念”のイメージで解することにしました。そして、「愛」がなぜよこ糸なのか、また、たて糸だけでもよこ糸だけでも美しい布は織りあがらないこともよくわかりました。

ブログを戦略的に活用するにはブログのタイトルは極めて重要で、一目で何のブログかわかり、キーワードも具体的で誰もが検索ワードに選びそうなものが良いとのこと。確かに一理あります。一方で、私は、「何をするか」よりも、「何のためにするか」を大切にしたいと考えます。また、「言葉の力」を強く意識したいと考えます。そこで、この度ブログを開設するにあたり、岡崎さんが信条とされていた“信はたていと、愛はよこ糸”をブログのタイトルに使わせていただくことにしました。

遅ればせながら(自分としては「時が来た」と思っているのですが)ブログデビューです。不慣れなために要領を得ず、また不勉強のために誤った理解や言葉足らずな点も多々あると思われます。これら完成度の低さは、見直しの頻度でカバーしていきますので、お気づきの点があればご指摘ください。よろしくお願いします。
皆様方とともに世の中を美しく織りあげていくことを目指して…位置情報
2009年3月吉日
 
危機感なきところ、成長なし [2017年05月28日(Sun)]
1965年、松下電器が他社に先駆けて「完全週5日制・完全週休2日制」を実施。
堀場製作所も1973年から「完全週休2日制」を導入、
さらに1986年、他社に先駆けて「一部週休3日制」を導入(一部上場企業で初めて)
いずれの取組みも、お上のお達しによらず
主体的な経営判断で導入を決断して全社一丸で断行
堀場製作所は「完全週休3日制」を検討していたが、労働規制の壁で「一部」に

われわれは状況の奴隷であってはならない。
稲盛和夫『成功への情熱―PASSION―』

安易な考え方では、
責任ある経営は決してできない。

高橋荒太郎『語り継ぐ松下経営』

小川守正『実践経営学―松下幸之助に学んだ自主責任経営とは』より――
昭和35年(1960)の経営方針発表会(毎年1月10日に全役付者が参加)でのことだった。
松下幸之助社長より「5年先に週5日制を実施する」との発表があった。
週5日制など当時の日本としては考えられないことであり、
予想もしていなかった発表に、会場を埋める7,000人の社員は一瞬どよめいたものの、
むしろ戸惑った感じで、しばらくは拍手も沸かなかった。
私も係長として出席していたが、
「そんなことをすれば会社がつぶれるではないか」との思いが先に立って、
喜びの気持ちはなかなか湧いてこなかった。
それから、社長の話は、
「日本の人口はもうあまり増えないであろう。
これから松下電器がさらに大きく発展するためには、
市場を海外に求めなければならない。
しかも、それは欧米先進国を対象としなければならぬ。
ところが、それらの国の製造業では週5日制を採用している企業が多い。
もし週6日働いて輸出すれば、
日本は劣悪な労働条件を武器とするアンフェアな国だということになり、
トラブルが起こるだろう。
輸出するには、相手と同じ条件で働き、
その上で品質・性能が良く、価格も安いということでなければならない。
また別な面からみても週休2日は必要だ
土曜まで働いて日曜は子供の相手やゴルフ、そして翌日出勤ということでは、
休養もできないし、勉強する時間もない。
土曜日はそのために休日とすることが必要だ。
このように考えると、どうしても週5日制にしなければならない
これは必ずやる
もちろん、今ただちにやれば会社はつぶれてしまう
5年の間に、全員が知恵を出し
いま6日間でやっている仕事を5日でやれるよう考えてもらいたい
と続いた。この間、20分。
それから大変なことになった
製造の班長は6日分の生産量を5日間でこなすにはどこをどう改善したらよいか、
部下を集めて検討する。
営業部門は6日分の売上を5日で上げるにはどうするか。
小売店訪問のやり方から検討しなおす。
経理では、いま6日間かかってやっている決算を5日でやるにはどうすればよいか。
……文字通り全社をあげて全員参加の生産性向上・合理化運動となった
その結果、5年後に週休2日制が実施されたが、
経営成績は一段と向上した
私はこのときから松下の経営は本当に力をつけたように思う

松翁ある人に次のように言われた。
危機感なきところ、成長なし。
松下幸之助・述 『松翁論語』

松下幸之助『道をひらく』より――
「働き方のくふう」
(ひたい)に汗して働く姿は尊い。
だがいつまでも額に汗して働くのは知恵のない話である。
それは東海道を、汽車にも乗らず、
やはり昔と同じようにテクテク歩いている姿に等しい。
東海道五十三次も徒歩から駕籠へ、駕籠から汽車へ、
そして汽車から飛行機へと、日を追って進みつつある。
それは、日とともに、人の額の汗が少なくなる姿である。
そしてそこに、人間生活の進歩の跡が見られるのではあるまいか。

人より一時間、よけいに働くことは尊い。努力である。勤勉である。
だが、いままでよりも一時間少なく働いて、
今ままで以上の成果をあげる
ことも、また尊い。
そこに人間の働き方の進歩があるのではなかろうか

それは創意がなくてはできないくふうがなくてはできない
働くことは尊いが、
その働きにくふうがほしいのである。創意がほしいのである。
額に汗することを称(たた)えるのもいいが、
額に汗のない涼しい姿も称えるべきであろう。
怠けろというのではない。楽をするくふうをしろというのである。
楽々働いて、
なおすばらしい成果があげられる働き方
を、
おたがいにもっとくふうしたい
というのである。
そこから社会の繁栄も生まれてくるであろう

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
横を見ず、前を向く [2017年05月27日(Sat)]
サービス業だから生産性が低いのか?
中小企業だから生産性が低いのか?
Noexclamation×2 生産性を決めるのは業種でも規模でもない

うどんの屋台ひとつでも、いろんな選択肢がある。
一晩に出てくる差はわずかでも、年間にすればものすごい差になってくる。
だから、屋台から大きなフランチャイズ・チェーンに発展させる人もいるし、
十何年屋台を引いて何も財産を残せない人もいる。
いい商売、悪い商売があるのではなく、
それを成功に導けるかどうか
なのである。

『稲盛和夫の実学』

税引前で最低10%の利益率をあげられないようでは
経営のうちに入らない。

高収益と言うのであれば少なくとも15〜20%の利益率がなければならない。
どんな業種、業態であっても、
商売の仕方を工夫し、懸命に努力
すれば、
10%以上の税引前利益率をあげることは可能なはずです。
事業により得られる利益は、
額に汗して努力した人間の知恵と労働の結晶です。

『稲盛和夫の経営塾』 

発想を変えれば
生産性を飛躍的に上昇させることは可能です。

毎日のように現場に入り、今の生産性を5倍、10倍にすれば
高い利益率を実現できるはずです。

『稲盛和夫の経営塾』

敵は、常識や過去の経験に囚われた狭い「ものの見方、考え方」パンチ
現状に甘んじて危機意識なく、
ぬるま湯にどっぷりつかって問題意識も生まれず、
今日は昨日のごとく、明日も今日のごとく、十年一日の如き形式に堕したとき、
人は成長せず、組織の明日はない爆弾
20170510.jpg
――「善い循環」の道を選ぶか、「悪い循環」の道を選ぶか、決めるのは自分位置情報

横を見ず、前を向く

生産性向上の取組み、こうすれば「失敗」するぴかぴか(新しい)
1. 自ら考え抜くことなく、物まね
経営は論理の積み重ねである。
常に論理的に考え、攻める姿勢が必要なのだ。
自分の頭で考えないで他人の真似をするのが、
経営者として一番危険
な人なのである。
『小倉昌男 経営学』

2. 数字の意味するところを理解せず、数字いじり
収支日計表の目的は「数字をつける」ことではない。
「数字をいじる」ことでもない。
「数字を読んで行動する」ことだ。
大事なことは、数字を読んでから「何をするか」だ。
大須賀正孝『日本一を目指す物流会社のすごい社員勉強会』

3. 仕事の考え方・やり方を変えず、設備やシステムを導入
先に新鋭機を入れちゃうと、
改善能力のない連中だと、結局、機械に使われちゃうだけなんだ。
改善を進めるには順番がある
大野耐一『トヨタ生産方式の原点』

4. 危機感や問題意識とか目的や価値観の共有なく、お達し
社員が会社全体の状況やめざしている方向と目標、
また遭遇している困難な状況や経営上の課題について知らされていることは、
社内のモラルを高めるためにも、
また社員のベクトルを合わせていくためにも不可欠なことである。
社員の力が集積されたものが会社の力なのであり、
社員の力が結集できなければ、
目標を達成することも、困難を乗り切っていくこともできない

『稲盛和夫の実学』

5. 数値目標を設定しても、目標達成の方向性や方法が明確でない
―― 求める成果に対して「なすべからざること」「なすべきこと」を明確にする
そして「なすべきことをなし、なすべからざることをしないの徹底断行

確かに中小企業は、大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば
一人ひとりが力を、100%どころか、120%も150%も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる
「中小企業は弱くない」/松下幸之助『人生談義』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
働き倍率を高める [2017年05月26日(Fri)]
10万円の給料で、最低でも30万円の仕事
願わくば100万円の働きをしてほしい。
それができているか、日々自問自答し、他人にも評価を求め
自分の働きを高める努力を心がけるべきだ。

20150630.jpg

労働分配率(人件費÷付加価値)

働き倍率(付加価値÷人件費)・・・ 自分の働き度(付加価値への貢献度)
(※)働き倍率は「労働分配率」の逆数
・労働分配率が33.3%なら、働き倍率は3倍(10万円の給料で30万円の働き)
・労働分配率が50%なら、働き倍率は2倍(10万円の給料で20万円の働き)
・労働分配率が80%なら、働き倍率は1.25倍(10万円の給料で12万5千円の働き)

昭和40年代の初め、
松下さんが会社の課長クラスの社員約20人と懇談したときのこと――
「ぼくは、この会社で一番月給をもらっている。かりに100万円だとすれば、
ぼくが100万円の仕事をしていたのでは、会社に何らのプラスもない。
少なくとも1千万円、あるいは1、2億円の仕事をしなくてはならない。
同じく、皆さんの月給がかりに10万円で、10万円の仕事しかしないようではいけない。
最低でも30万円、願わくば100万円の働きをしてほしい。
それができているか、日々自問自答し、他人にも評価を求め
自分の働きを高める努力を心がけるべきだ
・松下さんは 100万円の給料で
少なくとも1000万円の仕事[働き倍率 10倍]
あるいは1、2億円の仕事[働き倍率 100倍、200倍]
・課長クラスは 10万円の給料で
最低でも30万円の働き[働き倍率 3倍]
願わくば100万円の働き[働き倍率 10倍]
・新入社員なら・・・

人時生産性(付加価値÷労働時間)・・・ 労働時間の「稼ぐ力」

年間給与 500万円で、年間労働時間 2,000時間の課長の
「働き倍率」が最低でも3倍なら
給与(500万円)× 働き倍率(3倍)= 必要な働き[価値創造] 1,500万円
必要な働き(1,500万円)÷ 労働時間(2,000時間)= 人時生産性 7,500円/時
「働き倍率」が願わくば10倍社長として少なくとも10倍)なら
給与(500万円)× 働き倍率(10倍)= 必要な働き[価値創造] 5,000万円
必要な働き(5,000万円)÷ 労働時間(2,000時間)= 人時生産性 25,000円/時
「働き倍率」が社長として100倍を自らに課すなら
給与(500万円)× 働き倍率(100倍)= 必要な働き[価値創造] 5億円
必要な働き(5億円)÷ 労働時間(2,000時間)= 人時生産性 25万円/時

(※)年間給与が倍の1,000万円なら、必要な「人時生産性」も倍になる
・「働き倍率」が3倍なら、人時生産性は 1万5千円/時
・「働き倍率」が10倍なら、人時生産性は 5万円/時
・「働き倍率」が100倍なら、人時生産性は 50万円/時

できる、できないではなく、すべきかどうか?
問われるのは存在意義(何のために)
全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、
人類、社会の進歩発展に貢献すること。

京セラ・経営理念

「全従業員」の「物心両面の幸福」を「追求」する
そして同時に、「人類、社会の進歩発展」に「貢献」する
―― いかなる経営環境であっても、この使命を果たして
「全従業員の生活の向上」と「社会の発展に貢献」を同時に実現するには・・・

Just do it!「やる!」
Never give up!何があってもやり抜く!

逆算で考える
―― 高い目標には大きな成長が得られ、低い目標にはそれなりの結果
過去の延長(今までのやり方や考え方)では達成できない
現実を直視し、目標と現実との差に向き合う
目標に対して「なぜ、そうでないのか?
どうすればできるか」を真剣に考え抜いて実行
仮説の結果を検証して「ならば、こうする!
仮説→実行→検証(PDCA)の高速回転で、目標に向かって一歩一歩近づく位置情報
日々自問自答し、他人にも評価を求め、自分の働き[倍率]を高める努力を積み重ねる

Congratulations! 目標達成の喜びを分かち合うぴかぴか(新しい)

利益なき経営は企業の社会的責任に反する姿
松下幸之助『実践経営哲学』

商売は世の為、人の為の奉仕にして、
利益はその当然の報酬なり

松下幸之助『商売戦術三十ヶ條』

最もよく人を幸せにする人が
最もよく幸せになる

立石一真『人を幸せにする人が幸せになる』

課長、部長、社長も、包丁、盲腸、脱腸と同じだ。要するに符丁なんだ。
命令系統をハッキリさせるために符丁があるんで、
人間の価値とはまったく関係ない。
人間の偉さというのは、
いかに世の中に奉仕したかということだ

伊丹敬之『人間の達人 本田宗一郎』

『松下幸之助・経営の真髄』より――
商売にはサービスがつきものである。
サービスを伴わぬ商売は、もはや商売ではない。その意味においては、
サービスは商売人にとっての一つの義務ともいえる。
しかし、これを単なる義務としてのみ受け取り、
しかたなしにやむをえずやっているとしたら、これほど疲れることはない。
こちらが疲れるだけでなく、
お客さまにもその「しかたなさ」が自然に通ってしまう。
サービスは相手を喜ばせるものであり
そしてまたこちらにも喜びが生まれてこなければならないものである。
喜び喜ばれる姿の中にこそ真のサービスがあるといえよう。
お互いに、喜びをもってサービスにあたりたい。
躍動する心でサービスに専心したい。

真の商売がそこから芽生えてくる

「商売」を「仕事」に置き換えて再び読み直し、、、
仕事にはサービスがつきものである。
サービスを伴わぬ仕事は、もはや仕事ではない
その意味で、サービスは働き者にとっての一つの義務ともいえる。
サービスは相手を喜ばせるものであり、
そしてまたこちらにも喜びが生まれてこなければならないもの。
喜び喜ばれる姿の中にこそ真のサービスがあるといえよう。
お互いに、喜びをもってサービスにあたりたい
躍動する心でサービスに専心したい
真の仕事がそこから芽生えてくる

一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
給料と働きの関係 [2017年05月25日(Thu)]
昭和40年代の初め、
松下さんが会社の課長クラスの社員約20人と懇談したときのこと――
「ぼくは、この会社で一番月給をもらっている。かりに100万円だとすれば、
ぼくが100万円の仕事をしていたのでは、会社に何らのプラスもない。
少なくとも1千万円、あるいは1、2億円の仕事をしなくてはならない。
同じく、皆さんの月給がかりに10万円で、10万円の仕事しかしないようではいけない。
最低でも30万円、願わくば100万円の働きをしてほしい。
それができているか、日々自問自答し、他人にも評価を求め
自分の働きを高める努力を心がけるべきだ

「仕事」・・・ 労働時間[インプット]ではなく、成果[アウトプット]がすべて

例によって話はきわめて単純で、
「仕事では成果がすべて」、これに尽きます。
時間をかけてやればやるほど、こちらとしては投入している量が多いので、
仕事の質がよくなったという気がします。しかし、これは自己評価にすぎません。
いつも言っていることですが、
仕事である以上、その質や成果を自分で評価しても意味がありません
お客さんや社内の周囲の人々など、その仕事の受け手が評価するものです
まだ仕事に対する構えが「趣味的」なのかもしれません。
自分以外の誰かに価値を届けるためにやる。
これが「仕事」の基本中の基本です。

楠木建『好きなようにしてください』

「成果」・・・ 売上ではなく、価値
(※)10万円の給料に対して3倍の売上(30万円)では
・粗利益率が20%(原価率80%)なら粗利[働き]は6万円、
  → 6万円の粗利[働き]から10万円の給料を払うと・・・
・粗利益率が40%(原価率60%)なら粗利[働き]は12万円、
  → 12万円の粗利[働き]から10万円の給料を払うと・・・
・粗利益率が100%(原価率0%)なら粗利[働き]は30万円、
  → 30万円の粗利[働き]から10万円の給料を払うと・・・

10万円の給料で、最低でも30万円の仕事
願わくば100万円の働きをしてほしい。
それができているか、日々自問自答し、他人にも評価を求め
自分の働きを高める努力を心がけるべきだ。


20150630.jpg

労働分配率(人件費÷付加価値)

働き倍率(付加価値÷人件費)・・・ 自分の働き度(付加価値への貢献度)
(※)働き倍率は「労働分配率」の逆数
・労働分配率が33.3%なら、働き倍率は3倍(10万円の給料で30万円の働き)
・労働分配率が50%なら、働き倍率は2倍(10万円の給料で20万円の働き)
・労働分配率が80%なら、働き倍率は1.25倍(10万円の給料で12万5千円の働き)

10万円の給料で、最低でも30万円の仕事
願わくば100万円の働きをしてほしい。
それができているか、日々自問自答し、他人にも評価を求め
自分の働きを高める努力を心がけるべきだ。


お上のお達しで働き方を変えるのではなく、
社員が主体的に働き方を変えて自らの働きを日々高めるひらめき

1965年、他社に先駆けて松下さんが完全週5日制(完全週休2日制)を実施。
その5年前の1960年1月の経営方針発表で「5年先に週5日制を実施したい」と発表し、
全社一丸で生産性の向上に取り組んで努力した結果、計画通り65年4月から週5日制へ
堀場製作所も1973年から「完全週休2日制」を導入、
さらに1986年、他社に先駆けて「一部週休3日制」を導入(一部上場企業で初めて)

労働時間に応じて給料を払う時代は終わりつつある。
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供
付加価値が給料の元社員が納得すれば、
働き方も変わる

堀場雅夫『おもしろおかしく〜人間本位の経営』

松下幸之助『実践経営哲学』の
「利益は報酬であること」より――
人々が物をある価格で買うのは
その品物にその価格以上の価値を認めるからである
たとえば100円の価格の物なら110円なり、120円の価値を認めるから、
100円の代金を支払って買うのであって、
80円なり90円の価値しかない物に100円を出すということは、
特別な事情でもあればともかく、原則としてはしないものである。
それを逆に物を供給している側から見れば
110円なり120円の価値のある品物を100円で売るわけで
そこに奉仕ともいうべきものがあるといえる
その奉仕に対する報酬として利益が与えられるのである。
120円の価値のある製品をいろいろ努力して90円の原価でつくり、
それを100円で供給する。そういう努力、奉仕に対する報酬
この場合、10円の利益として買手から与えられるということである。だから、
その企業が供給する物資なりサービスの中に含まれている努力、奉仕
多ければ多いほど、需要者や、社会に対する貢献の度合も大きく

したがってまたその報酬としての利益も多いというのが原則だといえる。

利益なき経営は企業の社会的責任に反する姿
松下幸之助『実践経営哲学』

商売は世の為、人の為の奉仕にして、
利益はその当然の報酬なり

松下幸之助『商売戦術三十ヶ條』

最もよく人を幸せにする人が
最もよく幸せになる

(立石一真)
tateishi_kazuma.jpg
「働きがいとは創造の喜びをともに味わうことである」
立石一真『人を幸せにする人が幸せになる』

一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
時を尊び、社員稼業に徹する [2017年05月24日(Wed)]
「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
20150630.jpg

労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

(※)お客様にご満足いただく「付加価値」をつくり出して高めていくために
事業活動に投じた労働の対価である「人件費」について
「数」で捉えることに意味があるか?

★ 従業員「数」→「人件費」→「付加価値」
★ 労働「時間」→「人件費」→「付加価値」

人時生産性(付加価値÷総労働時間)・・・ 事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」


われわれはわれわれの仕事を、
いずれも一つの経営と考えねばならない。

(一人一人が自分の仕事を一つの経営と考える)
どのような小さな仕事も
一つの経営なりと考える
ときには、
そこにいろいろ改良工夫をめぐらすべき点が発見され
その仕事の上に新しい発見が生まれるものである。

世間すべての人々が同じように努力しながら、
成功する人はまれであるのは、
いま言うところの経営の観念に欠け、何らの検討工夫をなさず
ただ仕事に精出しているにすぎないからである。

『松下幸之助・経営の真髄』より

松下幸之助『縁、この不思議なるもの』の
「経営を改革した倉庫係・久原房之助さん」より――
久原房之助さんといっても若い方々のなかにはご存知ない方が多いと思いますが、
明治、大正、昭和の三代にわたって実業家、政治家として幅広く活躍された方です。
昭和40年に95歳というご高齢で亡くなられたのですが、
その久原さんについて、ぼくが非常に感銘を深くしたことがあります。
久原さんから直接にうかがったのではなく、他の人から聞いた話なのですが、
久原さんが大学を卒業して、ある会社に入ったばかりのころのことです。
まず命じられたのが支店の倉庫係という仕事でした。
(…)
そのときにまだ22、3歳の若い新入社員である久原さんとしては、
おそらく「ああそうですか」とすませてしまうこともできたでしょう。
けれども久原さんはそういう態度をとりませんでした
どうしたかというと、
売れないから放ってあるというのは一応理屈として通るが、
このままでは倉庫が狭くなるばかりだし、会社としても大きな損失ではないかと考え、
整理もされないままに放置されたストックの山をいちいち自分で調べました
そして、これはこうしたらいい、あれはああしたらどうかといった具合に、
その処分法を自分なりに考えて、それを支店長に提言したというのです。
(…)
しばらくすると、倉庫のなかはすっかり整理され、
ストックはすべて良品という姿になりました。
しかもそこには同時に、その支店全体の経営精神がすっかり変わって
ピシッとした仕事が行なわれるという姿も生み出されてきたというのです
つまり、支店長をはじめその支店の人びとが、
いちばん新前の久原さんの提言によって
何をどう売らなければならないかといったことを
十分吟味して仕事を進めるようになった
その結果一年ほどの間にその支店の成績もすっかり変わってしまったのだそうです。
もし久原さんが新入社員として、
ただ単に上司から命じられるままに仕事をするということであったならば、
そこには何も生まれてこなかったでしょう。
また、これはいかんなと思っても、
自分はまだ新前だから口出しする幕ではない、と黙っていたならば、
これもやはり支店全体の改革を生むことにはならなかったと思います。
しかし久原さんはそうではなかった
(…)
しかし、いくら立派な素質や才能を持っていたとしても、それだけでは、
一介の倉庫係として支店の経営をすっかり変えてしまうほどの働きをすることは
むずかしいのではないでしょうか。
これはぼくの想像ですが、おそらく久原さんは、
自分の仕事というものに対する非常に強い責任感というか使命感というか
とにかく人一倍の熱心さを持っていたのではないかと思います。
会社の一員となったからには、自分なりに大いに役に立ちたい
という他のだれにもまけない熱意
を持っていた。
だからこそ、他のだれもが見のがしていたことにも気づき
その解決法を見い出すこともできたのだと思うのです。
(…)
世の中にはよく、自分はそういう地位には立っていないから、
また、そういう権限を持っていないから、
それで仕事ができないんだといったことを口にする人がいます。
たしかにそういうことも一面には言えるでしょう。
(…)
しかし、地位がないから、権限がないから仕事ができないというのは
やはり熱意のない姿、勇気に欠けている姿だと言わざるを得ないでしょう。
もし強い熱意というか使命感、責任感があるならば、
そこからさまざまな創意工夫が生まれ、力強い説得力も生じてきて、
たとえ地位も権限もない新入社員といえども
周囲の人たちの協力を得つつ、かなりの仕事ができる。
そのことを久原さんの言動は私たちに示してくれているような気がします。
ぼくは、仕事にかぎらずお互いが何か事をなすにあたっては
そのような自分の使命、責任の自覚と
そこから生まれる勇気、熱意を持つということが基本だと思います
もちろん、その使命感、責任感は、
血気にはやったり自分の利害にとらわれたりして
何が正しいかということを十分に考えないものであっては困ります
それでは失敗に終わる場合が多いでしょう。
しかし、そうではなく、
自分の欲望や利害を離れ、もっと広く高い視野からものの道理というものを考えて
これはやはり自分が言うべきことであり行うべきであると思ったならば
確固たる信念を持ってその使命、責任を果たしていく
それができるだけの勇気なり熱意なりを多少なりとも持たないならば
私たちは何事もなし遂げることはできないと思うのです。
(…)
ぼくは、そういうところに久原さんの人並みはずれた偉大さがあるように思うのですが、
お互いに日々の生活のなかで
久原さんのような境地で事にあたることが少しでもできるよう
努めていきたいものだと思います。

もし社員稼業に徹するならば、
命じられただけの範囲で仕事を済ませるということはできない
と私は思います。(松下幸之助『社員稼業』より)

一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
時を尊び、まちがった仕事をやめる [2017年05月23日(Tue)]
「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
20150630.jpg

労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

(※)お客様にご満足いただく「付加価値」をつくり出して高めていくために
事業活動に投じた労働の対価である「人件費」について
「数」で捉えることに意味があるか?

★ 従業員「数」→「人件費」→「付加価値」
★ 労働「時間」→「人件費」→「付加価値」

人時生産性(付加価値÷総労働時間)・・・ 事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」


仕事のやり方そのものを根本から変えさせ、無駄をなくし
本質的に必要な仕事だけに絞り込んで
生産性を高めていく


無駄の原因は組織の効率が悪いからでなく、
まちがった仕事をしているからだ。
「やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど
無駄なことはない」にもかかわらず、
我々はまちがったことを効率的にしつづけている


人々の時間を乱用するのは、
人間の創造性と可能性の過失無駄罪だ。

経理や財務の仕事、あるいは人事の仕事をやっていても、
すべてはお客様のために仕事をやっているということ。
「23条の経営理念」/柳井正『一勝九敗』

お客様にとって意味(価値、貢献)のない「まちがった仕事」をやめて、
「本質的に必要な仕事」だけに絞り込んで
限りある資源(情報、お金、時間、人、設備)を集中し、
最大限に活かして「仕事の密度」を濃くして生産性を高め、
お客様の求めに「貢献」する
ひらめき

例によって話はきわめて単純で、
「仕事では成果[アウトプット]がすべて」、これに尽きます。
時間をかけてやればやるほど、
こちらとしては投入している量[インプット]が多いので、
仕事の質がよくなったという気がします。
しかし、これは自己評価にすぎません。
いつも言っていることですが、
仕事である以上、その質や成果を自分で評価しても意味がありません
お客さんや社内の周囲の人々など、その仕事の受け手が評価するものです
まだ仕事に対する構えが「趣味的」なのかもしれません。
自分以外の誰かに価値を届けるためにやる。
これが「仕事」の基本中の基本です。

楠木建『好きなようにしてください』

松下幸之助『社員稼業』のまえがきより――
標題の「社員稼業」について一言でいうなら、
会社に勤める社員のみなさんが、
自分は単なる会社の一社員ではなく、
社員という独立した事業を営む主人公であり経営者である、
自分は社員稼業の店主である

というように考えてみてはどうか、ということである。
そういう考えに立って、
この自分の店をどう発展させていくかということに
創意工夫をこらして取り組んでいく
。そうすれば、
単に月給をもらって働いているといったサラリーマン根性に終わるようなこともなく
日々生きがいを感じつつ、愉快に働くこともできるようになるのではないか
自分が社員稼業の店主であるとなれば、
上役も同僚も後輩も、
みんなわが店のお得意でありお客さん
である

そうすると、そのお客さんに対し、サービスも必要であろう
第一、商品を買っていただかなくてはならない
創意工夫をこらした提案を、誠意を持って売り込みに行く
用いられたとなれば、わが店、わが稼業は発展していくわけである。
その発展は自分だけでなく、社内に及び、さらには世の中に広がっていく
だからこの社員稼業に徹することは、
自分のためにも、会社のためにも、社会のためにもなる
わけである。
もし社員稼業に徹するならば、
命じられただけの範囲で仕事を済ませるということはできない
と私は思います。(松下幸之助『社員稼業』より)

一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
時を尊び、すべてはお客様のために [2017年05月22日(Mon)]
「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
20150630.jpg

労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

(※)お客様にご満足いただく「付加価値」をつくり出して高めていくために
事業活動に投じた労働の対価である「人件費」について
「数」で捉えることに意味があるか?

★ 従業員「数」→「人件費」→「付加価値」
★ 労働「時間」→「人件費」→「付加価値」

人時生産性(付加価値÷総労働時間)・・・ 事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」


いまの仕事のやり方に無駄がなく、本当に必要な仕事ばかりならば、
生産性は上がっているはず

Why not?
なぜ生産性があがっていないのか?

いまの仕事のやり方に「無駄」がある、「本当に必要でない仕事」があるひらめき

仕事のやり方そのものを根本から変えさせ、無駄をなくし
本質的に必要な仕事だけに絞り込んで
生産性を高めていく


問題はそれらの資源(情報、お金、時間、人)が十分にあるかないかではなく
仕事に有効に活かせているかどうかです。
鈴木敏文『朝令暮改の発想』

エリック・リース『リーンスタートアップ』より――
いまの経済は相変わらず無駄が多い
無駄の原因は組織の効率が悪いからでなく
まちがった仕事をしているからだ――しかも産業規模で。
ピーター・ドラッカーが指摘しているように
やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど無駄なことはない」のだ。
にもかかわらず、我々はまちがったことを効率的にしつづけている。

人々の時間を乱用するのは、
人間の創造性と可能性の過失無駄罪だ。

イノベーションにおける無駄の大半は、その原因さえつかめば防げる。
仕事の進め方について関係者全員の考え方を変えることさえできればいい
もっとがんばれと労働者に言うだけでは駄目だ
いまの問題自体、
まちがったことをがんばりすぎるのが原因なのだから。

同書の「価値と無駄」より―ー
我々の努力のうち
「価値」を生みだしているのはどの部分で、「無駄」なのはどの部分か。

リーン生産方式(トヨタ生産方式)の中核にはこの問いがある
――リーン生産方式を実現したいのであれば、
  まず、この問いが発せられるようにならなければならない。(…)
リーンな考え方における「価値」とは顧客にとってのメリットを提供するものを指し
それ以外はすべて「無駄」だと考える。
製造業に関して言えば、製品がどのように組み立てられているのかは
顧客にとって意味がない。顧客が気にするのは
製品がきちんと動いてくれるかどうかだけだからだ。

経理や財務の仕事、あるいは人事の仕事をやっていても、
すべてはお客様のために仕事をやっているということ。
「23条の経営理念」/柳井正『一勝九敗』

一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
時を尊び、始末してきばる [2017年05月21日(Sun)]
「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
20150630.jpg

労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

(※)お客様にご満足いただく「付加価値」をつくり出して高めていくために
事業活動に投じた労働の対価である「人件費」について
「数」で捉えることに意味があるか?

★ 従業員「数」→「人件費」→「付加価値」
★ 労働「時間」→「人件費」→「付加価値」

人時生産性(付加価値÷総労働時間)・・・ 事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」


問題はそれらの資源(情報、お金、時間、人)が十分にあるかないかではなく、
仕事に有効に活かせているかどうかです。
鈴木敏文『朝令暮改の発想』

「仕事」… 自分以外の誰かに「価値」を届ける(評価するのは自分ではなく相手)
「ムダ」… 新たな価値をつくり出すことに貢献しない資源(情報、お金、時間、人)
「始末」… ムダの徹底排除「始末してきばる」

この世の中に存在するものは、一つとしてムダなものはない。
ムダだと思うのは、
その活かし方、使い方を知らないだけ。
活かし方を知らなければ、
すべてのものがマイナスになる。

松下幸之助

鈴木敏文『朝令暮改の発想』より――
本当に人を増やせば、よい仕事ができるのでしょうか。
人を増やす前に考えるべきは
なぜ仕事量が多くなってしまうのかという根本的な問題ではないでしょうか。
もし、いまの仕事のやり方に無駄がなく、本当に必要な仕事ばかりならば
生産性は上がっているはずです。[なぜ生産性が上がっていないのか]
ところが、無駄の多い過去の仕事のやり方にとらわれ、そのまま続けているため
仕事量が多くなってしまう。
根本的な原因は生産性の低さにある場合が非常に多いのです。
生産性の低さを解決せず、人を増やすと
無駄の多い仕事のやり方はそのまま温存されるため、
新たに人が増えたことで仕事が細分化されて相互に溝が生まれたり、
コミュニケーションが複雑になって、
結果として生産性を下げてしまう事態を招きかねません
新たに人が増えたことで、
逆に仕事を増やしてしまうようなこともあるかもしれません
もし仕事量が多くて大変ならば、
いまの仕事のやり方を前提にしたまま増員を求めるのではなく
その前に「仕事のやり方そのもの」を根本から変えさせ無駄をなくし
本質的に必要な仕事だけに絞り込んで生産性を高めていくことです。
とかくありがちなのは、
「仕事が忙しいのは人が少ないせいだ」
「上が仕事を押しつけるせいだ」とグチをいいながら、自らを省みようとしない
これではいつまでたっても問題は解決されず、一生忙しいまま仕事をすることになる。

金がないからできないという人は、
金があっても何もできない

(小林一三・阪急や東宝の創業者)

人がいないからできないという人は、
設備がないからできないという人は、
時間がないからできないという人は、
知識がないからできないという人は、
情報がないからできないという人は、
(…)
足らないのは、金でも、人でも、設備でも、時間でも、情報でもなく、
いまの仕事のやり方を改善して生産性を高める智恵、創意工夫、弛まぬ努力 


一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
時を尊び、早く正しく丁寧に [2017年05月20日(Sat)]
「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
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労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

(※)お客様にご満足いただく「付加価値」をつくり出して高めていくために
事業活動に投じた労働の対価である「人件費」について
「数」で捉えることに意味があるか?

★ 従業員「数」→「人件費」→「付加価値」
★ 労働「時間」→「人件費」→「付加価値」

人時生産性(付加価値÷総労働時間)・・・ 事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」

正垣泰彦『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』より――
経営を安定させるには、
この人時生産性を高める努力が欠かせない。

当社の店長たちには売上高の目標は課せられていないが
一方で、効率的に働くことで
人時生産性を5000〜6000円にすることを求めている

(目標数字のために分母の時間をごまかすとかサービス残業とかは論外)
(労働分配率が40%なら一人当り人件費は2000円〜2400円/時間)
勘違いしてはいけないのは、
効率が悪かったとしても、
問題は「人」にあるのではない。「作業」にあるのだ。

仕事とは「作業」の集まり。その作業の中で
時間のかかるものを短くできないか、無くせないかと
考えることが、一番の効率化だ


一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき

松下幸之助『その心意気やよし』より――
時を尊ぶということは、
日常の仕事についても、社会生活についてもすべてそうだと思う。
正確に、しかも敏速にということである。
以前も、私がある床屋さんに行ったとき、
「やはり商売というものにはサービスが大切ですから、
 とくに念入りにやりましょう」と、いつもなら1時間で終わるサンパツを、
その日は1時間10分かけてやってもらった。つまり、
床屋さんはサービスだということで10分間も多く手間をかけてくれたというわけである。
そこで私は、サンパツが仕上がってから冗談まじりにこう言った。
「君がサービスしようという気持ちでおられることは、
 これは非常にけっこうだと思う。
 しかし、念入りにやるから10分間余分にかかるということであっては、
 とくに忙しい人にとっては困るというようなことになりはしないかナ。
 もし君が、念入りに、しかも時間も50分でやるというのであれば
 これはほんとうに立派なサービスだと思うのだが……」
われわれはお互い、
その日その日を大切に、いつも正しくしかも早く、
それぞれの最善をつくす
ように心がけてゆきたい。
そこからきっとよい仕事なり、充実した生活が営め
さらにはあすの成長へと結びついてくる
と思うのである。

立石一真『人を幸せにする人が幸せになる―人間尊重の経営を求めて』の
「“巧速”――早く正しくものごとを処理する癖をより――
<拙速>という言葉がある。
少々まずくともよい、早くやれというのであるが、
<品質第一>をモットーとするわが社では、通用させたくない言葉である。
拙速主義を黙認することになれば
いい加減な商品でも急ぐからとの理由で出荷することにもなりかねないし
原価切り下げのためにと品質を犠牲にして工数を低減するといった誤りを犯すことにも
なりかねない
。これこそメーカーとしては、自ら墓穴を掘るにも等しいのである。
そこで私たちは<巧速>でいきたい。
早く正しくである。
これで、打てば響くような気持ちのよい仕事をやりたい
私たちの仕事は万事、意思の伝達から始まる。
まず伝達が早く正しく行われなければならない。
ところが、なんとそれが間違いの多いことよ。
私は思う。仕事の能率を高めるには、
まず<人間工学>でいう、人間の意志の伝達効率を向上することに始まると。
「早く正しく」命令を出し、「早く正しく」報告をし、
「早く正しく」関係先への協調連絡をする。
その命令、連絡を受けたものは「早く正しく」行動を起こす。
その結果、報告を「早く正しく」検討する。
そのたゆまざる実行によって
「早く正しく」ものごとを処理する癖を身につけたい
ものである

巧速.jpg
癖を身につける=習慣化ひらめき

孫子が説く「巧遅拙速に如かず」がレベルの低さの言い訳では論外パンチ
目指すは<巧速> ―― 早く正しく
心をこめて丁寧に


この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
人時生産性を高める [2017年05月19日(Fri)]
「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
20150630.jpg

労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

一人当たり人件費(人件費÷従業員数)

(※)事業活動に投じた労働[インプット]の対価である「人件費」と
その成果[アウトプット]である「付加価値」との関係性
「%」の関係性
・労働分配率(人件費÷付加価値)
「金額」の関係性
・良き循環をつくり、給料を上げる出発点<生産性の向上>
・人件費総額や人員などの適正化<付加価値の向上への貢献>
・間接部門の肥大化や派遣社員の恒常化などの問題に対処<仕事の見直し>

(※)お客様にご満足いただく「付加価値」をつくり出して高めていくために
事業活動に投じた労働の対価である「人件費」について
「数」で捉えることに意味があるか?

★ 従業員「数」→「人件費」→「付加価値」
★ 労働「時間」→「人件費」→「付加価値」

人時生産性(付加価値÷総労働時間)・・・ 事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」

正垣泰彦『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』の
「はじめに」より――
この頃、私は経営に関わる本をむさぼるようにして読んでいた。
創業以来の苦楽を共にした仲間たちに十分な給料を払ってやれていなかったし、
これから雇うであろう社員たちにも今のままでは十分な給料を払えない。
どうにか給与水準を自動車産業など他産業並みにしたい
社員たちに定年退職まで十分な給料を支払いたい
それが私の最優先の課題だった。
だから
どうすれば十分な利益を確保できるのか懸命に考えた


同書の第二章「十分な利益を確保するには」より――
適正な利益を確保するという意味で、
私が創業時から重視する経営指標「人時生産性」だ。
人時生産性とは、一日に生じた店舗の粗利益[売上−仕入]を、
その日に働いた従業員全員の総労働時間で割ったものだ。
(人時生産性=一日の粗利益÷従業員の一日の総労働時間)
経営を安定させるには、
この人時生産性を高める努力が欠かせない。

当社の店長たちには売上高の目標は課せられていないが
一方で、効率的に働くことで
人時生産性を5000〜6000円にすることを求めている

(目標数字のために分母の時間をごまかすとかサービス残業とかは論外)
(労働分配率が40%なら一人当り人件費は2000円〜2400円/時間)
勘違いしてはいけないのは、
効率が悪かったとしても、
問題は「人」にあるのではない。「作業」にあるのだ。

仕事とは「作業」の集まり。その作業の中で
時間のかかるものを短くできないか、無くせないかと
考えることが、一番の効率化だ


一の湯「生産性向上の取組み」ひらめき


この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
まず、労働生産性を高めよう [2017年05月18日(Thu)]
20170510.jpg

善い循環も悪い循環も、一朝一夕に起きるものではない
十年二十年と長い年月のうちにできあがるものなのだ
では、善い循環を起こす出発点は何だろうか。
ヤマト運輸は、どこを善い循環への出発点にすべきであるか。
考えた末、私はこう決断した。―― まず、労働生産性を高めよう
『小倉昌男 経営学』第一章

労働生産性(付加価値÷従業員数)・・・ 事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」

「生産性」・・・ 稼ぐ力
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)

 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値
付加価値 = 売上 − 仕入
差引売上売上 − 経費(人件費を含まず)利益 + 人件費
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付加価値を向上させるということは、
市場において価値の高いものを
より少ない資源でつくり出す
ということである。
また、それは、事業活動により従業員の生活を向上させていくと同時に
社会の発展に貢献するための前提条件
となるものでもある。
第6章「採算の向上を支える」/『稲盛和夫の実学』

売上最大、経費最小
心を高める、経営を伸ばす/稲盛和夫 OFFICIAL SITE


この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
数字の意味するところを手に取るように理解する [2017年05月17日(Wed)]
経営者自身がまず会計というものをよく理解しなければならない
計器盤に表示される数字の意味するところを
手に取るように理解
できるようにならなければ、
本当の経営者とは言えない

『稲盛和夫の実学』

数字の求め方(算式)ではなく、
算出した数字の「意味するところ」を手に取るように理解する

たとえば、労働生産性(付加価値÷従業員数)が“低い”ことが「意味するところ
労働分配率(人件費÷付加価値)が“高い”ことが「意味するところ」、などなど
―― 図解すればわかる(図解しなければわからない)ひらめき
20150630.jpg
―― わかれば意識が変わる、意識が変われば行動が変わり、そして結果が変わるひらめき

労働時間に応じて給料を払う時代は終わりつつある。
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供
付加価値が給料の元社員が納得すれば
働き方も変わる

堀場雅夫『おもしろおかしく〜人間本位の経営』

★付加価値が給料の元 ―― 図解すればわかる(図解しなければわからない)
  ⇒ 付加価値を増やせば給料が増える(付加価値が増えなければ給料は増えない)
・安売りや値引きで売上を増やしても、付加価値が増えなければ意味なし
・目標は付加価値を増やすこと(売上アップは付加価値が増えることが前提)
そうだ、給料の元となる付加価値を増やそう!<付加価値の追求>

★労働生産性(付加価値÷従業員数)が低い
  ⇒ 一人当たり人件費(人件費÷従業員数)も低い水準になる
・付加価値が給料の元
・労働生産性が上がらなければ給料が上がらない
そうだ、労働生産性を高めよう!<生産性の向上>
  ⇒ 労働生産性 = 一人当たり売上(売上÷従業員数)× 付加価値率(付加価値÷売上)
・付加価値が給料の元
・安売りや値引きで一人当たり売上が増えても、付加価値が増えなければ意味なし
・目標は付加価値率の向上(一人当たり売上のアップは付加価値率のアップが前提)
そうだ、付加価値を高めよう!<高付加価値の追求>
  ⇒ 労働生産性 = 資本装備率(資本÷従業員数)× 資本生産性(付加価値÷資本)
・付加価値が給料の元
・設備投資をすることで資本装備率が上がっても
・投資に伴う固定費の増加を上回って付加価値が増えなければ労働生産性は下がる
・労働生産性が下がっては給料が増えない(前向きの投資のはずが逆回転)
そうだ、まず現状の仕事のやり方を見直そう!<改善には順番がある>

★労働分配率(人件費÷付加価値)が高い
  ⇒ 他への分配が低い
・将来を見据えた種まき(未来投資)や備蓄(内部留保)ができない
・既往の借入の返済もままならない
・労働分配率が高い状態では自社の明日はない(自分たちの職場が消える)
・職場を守るには労働分配率を下げなければならないが、給料は下げたくない
そうだ、付加価値を高めよう!<高付加価値の追求>

★一人当たり人件費(人件費÷従業員数)を上げる
  = 労働生産性(付加価値÷従業員数)× 労働分配率(人件費÷付加価値)
・労働分配率が上がると他への分配が低くなる
・将来を見据えた種まき(未来投資)や備蓄(内部留保)ができない
・既往の借入の返済もままならない
・労働分配率が高い状態では自社の明日はない(自分たちの職場が消える)
・職場を守るには労働分配率を下げなければならないが、給料は下げたくない
そうだ、付加価値を高めよう!<高付加価値の追求>
・労働分配率を上げずに(労働分配率が高い場合は下げて)給料を上げるには
・労働生産性を上げねばならない
そうだ、労働生産性を高めよう!<生産性の向上>

20170510.jpg

善い循環も悪い循環も、一朝一夕に起きるものではない
十年二十年と長い年月のうちにできあがるものなのだ
では、善い循環を起こす出発点は何だろうか。
ヤマト運輸は、どこを善い循環への出発点にすべきであるか。
考えた末、私はこう決断した。―― まず、労働生産性を高めよう
『小倉昌男 経営学』第一章

数字の「求め方」でわかったつもりで数字をいじっても、
実態が変わらねば何も変わらず、、、良い循環は続かず、悪い循環は加速する。
数字の「意味するところ」を手に取るように理解して現実を直視し、
自らの問題にだからどうすると考え抜き、
そして行動で仮説検証して弛まぬ努力を積み重ねる、、、結果はあとからついてくる。

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
数字の評価でなく、数字の徹底的検討 [2017年05月16日(Tue)]
生産性分析に限ることではないが、
決算書から各種の財務分析比率の数字を算出するのは(頭を使わず)簡単な作業で
また数字を見れば高いか低いかは(誰でも)見ればわかる
そして、これらの数字の相互のつながりを無視して個々バラバラに論評したり、
個々の経営の取組みを無視して十把一絡げに業界指標と比較して評価したり、
あげくにこれらの評価を点数化して単純合算し、スコアリングと評する。

「現状評価は経営の要」であるが、このような評価に意味があるのか?
また、そもそも、直前事業年度の決算書の数字を「現状」といえるのか?

現状分析の目的は「他人事の評価」にあらず
「現実を直視する」ことで「過去の因と未来の果を知る」
過去の因を知ろうとするならば、
現在の果をみよ。
未来の果を知ろうとするならば、
現在の因をみよ。


生産性分析を意味あるものにするには
[1] 算出した数字の「意味するところ」を手に取るように理解する
たとえば、労働生産性(付加価値÷従業員数)が“低い”ことが「意味するところ」
労働分配率(人件費÷付加価値)が“高い”ことが「意味するところ」、などなど
―― 図解すればわかる(図解しなければわからない)ひらめき
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―― わかれば意識が変わる、意識が変われば行動が変わり、そして結果が変わるひらめき

労働時間に応じて給料を払う時代は終わりつつある。
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供
付加価値が給料の元社員が納得すれば
働き方も変わる

堀場雅夫『おもしろおかしく〜人間本位の経営』

[2] 算出した数字の「背後」にある経営の取り組みや現場の動きに着目する
たとえば、同じ製造業でも、下請けか、自社ブランド製造か
製造加工業でも、材料が有償支給か、無償支給か
ガソリンスタンドでも、セルフか、フルサービスか、
自ら直で売るのか、代理店を通して売るのか、それともレンタルか
店の立地は都市型か、郊外型か、
使用する設備や不動産は自社所有か、賃借か、
創業したばかりの会社か、業界の老舗か、などなど
―― 経営の取組みが違えば決算書の数字が違って当然なのに
十把一絡げの業界平均と比較して意味があるのか

これでは、「自社の製品をより効率的に販売するためには、
一体どのような販売組織や販売方法をとるべきなのか」という重要な経営課題を
根本的に考える機会を自ら放棄
し、他社を模倣することになる。
『稲盛和夫の実学』
星野リゾート一の湯陣屋
生産性向上に向けた経営の取り組みは違うひらめき
同業他社と横並びの経営ではない

[3] 個々の数字の「変化」や「相互のつながり」で全体像を把握して物語を読み解く
たとえば、労働生産性の数字が高いか低いかを論評するだけでなく、
高い労働生産性がさらに伸びているのか、横ばいなのか、それとも下がっているのか、
現状は低い労働生産性が徐々に伸びているのか、横ばいなのか、下落し続けているのか
その数字の変化の「背後」にある「過去の因」は何か
このままの取り組みを続けていくと「未来の果」はどうなると予想されるか、などなど

これは最も重要なことなのだが――
数字自体は何をなすべきかを教えてはくれない
それは行動へのシグナル、思考への引き金にすぎない。
それは水脈のありかを指し示す占い棒に似ている。
実際に水を得るためには掘らなくてはならない。企業経営において肝要なのは、
そうして数字の背後で起こっていることを突きとめることだ。
(…)
数字の徹底的検討は、
われわれが自由に勇気をもって行動できるようにしてくれた。
われわれはキャッシュ枯渇の危険にさらされたことはまったくなかった。
また成功を収めながら成長した。
なぜなら、われわれはみずからの数字を知っているおかげで
恐れずに前進できたからである

数字が強いる苦行は自由への過程である。
ハロルド・ジェニーン『プロフェッショナルマネジャー』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
生産性向上の前提(2) [2017年05月15日(Mon)]

たくさん買えば、安く買えるパンチ
生産量を増やせば、原価が低減するパンチ
設備投資やIT化をすれば、生産性が向上するパンチ

大野耐一『トヨタ生産方式の原点』の「算術計算の盲点」より――
いったい売れる数はどれだけなんだということを
まるっきり計算から外して、
ただ単純な算術計算だけでやって
原価が安くなったんだろうなどというふうに思うのは、
計算屋の大きな頭脳面の錯覚じゃないだろうか。
(…)
設備投資の場合でも
この間違いというのが非常に多くて我々も困っておるし
またこれの説得というのが、非常に相手がわからんので困る


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(※)労働生産性 = 資本装備率 × 資本生産性
新たな設備投資をすれば「資本装備率」は上がるが、
その投資に見合って付加価値が増えなければ「資本生産性」は下がるので
「労働生産性」が上がるとは限らない。
労働生産性(一人当たり付加価値)が上がらねば、一人当たり給料も増えないし、
将来を見据えた投資もできないし、既往借入金の返済もできない。

『稲盛和夫の実学』より――
設備投資は、減価償却費として固定費の増加をもたらす。
また、人件費も固定費の中で大きな部分を占めており、
正社員が増えれば、それだけ固定費も増加するのである。
とくに間接部門では、いつのまにか人が増えているということになりやすい。
(…)
このように設備にしろ社員にしろ、
会社経営にとって固定費の増加は、十分警戒しなければならない。
経営者が前向きに経営を進めていると思いながら、
ふと振り返って見れば固定費が信じられないほど増加しており、
もうあと戻りできなくなってしまっていることがよくある。
積極的な手を打ったつもりが、
かえって経営体質を脆弱なものにしてしまうというケースは珍しいことではない。

在庫にしろ、設備や人に対する投資にしろ、様々な開発活動にしろ、
前向きに「良かれ」と思って取り組んだものの、
技術革新や顧客ニーズの変化などで
「結果として的外れ」になることが少なくない

その結果、資金回収のスピードが遅れたり、資金化が困難になったりして、
資金繰りに追われて、最終的に資金繰りに行き詰まって命取り爆弾


投下資金の回収スピードを上げる
ROIC(Return On Invested Capital)= 営業利益 ÷ 投下資本(※)
(※)投下資本 = 固定資産 + 運転資金(売上債権+在庫−仕入債務)+ 手許現預金
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より早く、より多く
ROI(営業利益÷投下資本)
= 投下資本回転率(売上高÷投下資本)× 売上高営業利益率(営業利益÷売上高)
@ 投下資本に対してどれだけの年商が見込まれるか
 ――いったい売れる数はどれだけなんだ
A その年商に対して営業利益率はいくら必要か
 ――投下資本に対して必要な営業利益の「額」と「率」を明確にする
B どうすれば実現できるか
 ――目標とするROICを必達する道筋を検討し、実行して仮説を検証する

危機に陥ってからでは遅い
―― 常日頃から危機を想定して(想定の範囲を拡げて)用意周到に準備する
変化の兆しをとらえて的確に判断(観天望気)し、速やかに行動する

激変する時代に対応するために必要なのは、
日々の準備だ。
三木谷浩史『成功のコンセプト』

大野耐一『トヨタ生産方式の原点』の「改善には順番がある」より――
こんなことはロボットを買ってもらえばやれますなんて言って、
ロボットよりもっとうまくできる方法があるかどうかもわからず、
ロボットを買ってくれなきゃ改善なんてやりませんて言う職場になっちゃうと、
これはもういかん
まず今の機械をどこまでうまく使えるか、
またうまく使えるように、今の設備でもやっておけば、
今度は新鋭機械が入れば、またそれにプラス・アルファというのが出てくる。
(…)
先に新鋭機を入れちゃうと
改善能力のない連中だと、結局、機械に使われちゃうだけなんだ
改善を進めるには順番がある
(…)
あの機械を買ってくれなきゃ、改善なんてあほらしくてできん――
なんて言うやつに限って、どんな機械を与えたってよう改善できんのだ

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(トヨタ会館にて)

『稲盛和夫の実学』の第6章「採算向上を支える」より――
良い採算制度があるから採算が上がるのではなく
現場の人たちが採算を上げようと思うから上がるのである
そのためには経営者自身が、必要なエネルギーを
現場の人たちに直接注ぐことが大切となる。私はそれを「魂を注入する」と呼んでいる。
そうして初めて、社員も心からやる気になってくれる。
私は「なぜ京セラはそんなに利益が出るんですか」と訊かれたたときに、
「ウチの社員がよく頑張ってくれているからです」という言葉が、
心から何のためらいもなく出る。
経営者が魂を注入しなければ、どんなにすぐれた経営管理システムであっても
社員を動かし、会社を向上させていくことはできない

確かに中小企業は、大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば、
一人ひとりが力を、100%どころか、120%も150%も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる。
「中小企業は弱くない」/松下幸之助『人生談義』

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
生産性向上の前提(1) [2017年05月14日(Sun)]

たくさん買えば、安く買えるパンチ
生産量を増やせば、原価が低減するパンチ
設備投資やIT化をすれば、生産性が向上するパンチ

大野耐一『トヨタ生産方式の原点』の「算術計算の盲点」より――
いったい売れる数はどれだけなんだということを
まるっきり計算から外して、
ただ単純な算術計算だけでやって
原価が安くなったんだろうなどというふうに思うのは、
計算屋の大きな頭脳面の錯覚じゃないだろうか。

売れるだけつくる、
売れんものはつくっちゃいかん
のだということを
盛んにいうんだけど、
これも算術計算でやると何を言っておるんだ
10つくるよりも20つくったほうが安くできると思っちまう
(…)
原価というものは下げるためにあるわけで、
計算するためにあるんじゃない

(…)
設備投資の場合でも
この間違いというのが非常に多くて我々も困っておるし
またこれの説得というのが、非常に相手がわからんので困る



10人で100個/日の生産(一人当たり10個/日)に対して
[A]125個/日に増産(一人当たり12.5個/日)すれば ⇒ 生産性は25%向上グッド(上向き矢印)
いったい売れる数はどれだけなんだ
―― もし100個しか売れないなら、毎日在庫が25積み上がる
5日で125個、10日で250個、、、20日で500個、、、30日で750個
生産性向上によるコストダウンで「見かけ上の利益」は増えるグッド(上向き矢印)
しかし、振り返れば「在庫の山爆弾、、、それでいいのかパンチ

10人で100個/日の生産(一人当たり10個/日)に対して
[B]8人で100個/日(一人当たり12.5個/日)にすれば ⇒ 生産性は25%向上グッド(上向き矢印)
売れんものはつくっちゃいかん
―― もし100個しか売れず、売れる分だけ生産(生産量=出荷量)すれば
在庫(生産量と出荷量のズレ)は増えないひらめき

もし、売れる数が減っている(あるいは減ると見込まれる)のに生産を変えなければ、
出荷した分だけが売上原価になるので「見かけ上の利益」は増えるグッド(上向き矢印)が、
振り返れば「在庫の山爆弾、、、それでいいのかパンチ

売れる数が減っている(あるいは減ると見込まれる)なら、臨機応変に対応するひらめき
たとえば、売れる数が10%減る「兆し」をとらえたら、
[B]8人で100個/日の生産(一人当たり12.5個/日)に対して、
売れるだけつくる
―― 8人で90個/日の生産(一人当たり11.25個/日)⇒ 生産性は10%ダウンバッド(下向き矢印)
そこで、
[C]7人で90個/日の生産にシフト(一人当たり12.85個/日)⇒ 生産性を維持
そして、
その後に出荷の増加が見込まれても、創意工夫で現状の生産態勢で対応するひらめき
たとえば、売れる数が100に戻る「兆し」をとらえても現状の7人で生産すれば、
[D]7人で100個/日の生産(一人当たり14.29個/日)
8人で100個/日の生産(一人当たり11.25個/日)に比して生産性は14.3%向上グッド(上向き矢印)
当初の10人で100個/日の生産(一人当たり10個/日)に比して生産性は42.9%向上グッド(上向き矢印)
しかも、在庫(生産量と出荷量のズレ)を増やさないひらめき

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(トヨタ会館にて)

原価計算で出てくる仕掛品や完成品の価値とは、
それをつくるために費やされた費用の総計にすぎず、
それを購入にして使う客先にとっての価値ではない
このような原価計算の考え方は、
客先から対価を得られる完璧な製品にしか価値を認めないという
アメーバ経営の考え方とは基本的に相容れないものである。
ユーザーである顧客から見れば未完成な製品など
何の価値も持たない
はずだからである。
「付加価値を追求するアメーバ経営」/『稲盛和夫の実学』

『稲盛和夫の実学』の第3章「筋肉質の経営に徹する」より――
人間というのは面白いもので、「五升買えば安くします」と言われれば、
ついつい買ってしまって余分につかってみたり、
乱暴に使ってこぼしてしまったりするものなのである。
しかし今使う分しかなければ、それを大事に使うようになる。
だから、今一升要るなら、一升しか買ってはならない
このようにして「当座買い」の重要性を学んだ私は、
京セラ創業後も経理部長に「一升買い論」としてよく説いていた
しかし、経理部長の方は
「そんなことは経営学でも、経理の考え方でも常識に逆行することです。
 世界中のどんな経営学や会計学の本を見ても、
 安いものを買いなさいということはあっても、
 高いものを買いなさいなどということは言っていません」と言い張った。
私は
「そんな常識はどうでもよろしい。とにかく要る分だけを買いなさい」と言って
頑張ったことを覚えている。
そうやって反発していた経理部長が、しぶしぶ言われた通りにやっているうちに、
「なるほど」と気づき始めたという。
使う分だけを当座買いするから、
高く買ったように見えるが
社員はあるものを大切に使うようになる。
余分にないから、倉庫も要らない
倉庫が要らないから、在庫管理も要らないし、
在庫金利もかからない
これらのコストを通算すれば、
その方がはるかに経済的である。

セラミックのように腐らないものならまだしも、腐るものを扱う場合には
気がついてみたら使えなくなっていたということになりかねない
そのことがわかってきたのである。
私は自分の母親の話をしたが、これと似たことは
どこの会社や家庭でもよく起こることではないだろうか
経理部長も私に
「社長のご両親の話を笑い話みたいに聞いていましたけれども、
 素朴な話の中に含まれる真理
 本当は大切なことであると気づきました」
と言うようになった。
これを「当座買いの原則」、または「一升買いの原則」と京セラでは呼び
現在も経営の鉄則として受け継がれている

算用なし打込み置きて、帳〆にて合わせる人は、
手前薄くなる物ぞかし

井原西鶴『日本永代蔵』

いずれ使う、そのうち使う、、、で、将来のロスを算用せず、帳〆(決算)で資産計上
いずれ売れる、そのうち売れる、、、で、将来のロスを算用せず、帳〆(決算)で資産計上
――「算用なしで手前薄くなる」でいいのか
付加価値(客先にとっての価値)を追求してひらめき
使い切る覚悟、売り切る覚悟、、、覚悟を決めて買うひらめき
変化の兆しをとらえて、正しく判断して経営の舵を取るひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
生産性は「稼ぐ力」 [2017年05月13日(Sat)]
全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に
人類、社会の進歩発展に貢献すること。

京セラ・経営理念

「全従業員」の「物心両面の幸福」を「追求」する
そして同時に、「人類、社会の進歩発展」に「貢献」する

この「使命」を果たすためには、いかなる経営環境であっても、
「常に健全な経営」で「安定的に成長発展」して「自主自立」を目指す。
土俵の真ん中で相撲をとる――土俵の真ん中を土俵際だと思って行動しろひらめき

企業の会計にとって、
自社の採算向上を支えることは、もっとも重大な使命である。
採算を向上させていくためには、売上を増やしていくことはもちろんであるが、
それと同時に製品やサービスの付加価値を高めていかなければならない
付加価値を向上させるということは、
市場において価値の高いものをより少ない資源でつくり出すということである。
また、それは、事業活動により従業員の生活を向上させていくと同時に
社会の発展に貢献するための前提条件となるものでもある。
第6章「採算の向上を支える」/『稲盛和夫の実学』

最小の資源(インプット)から最大の付加価値(アウトプット)をつくり出すひらめき
――「従業員の生活の向上」と「社会の発展に貢献」を同時に実現する前提条件

社会の経済的発展をもたらすものは
人間が仕事などを通して創造する新しい経済的価値である。
この発展の源となる「価値」をより多く生み出すには、
できるだけ少ない経費でできるだけ大きな経済的価値を創出する必要がある。
企業経営にとって、このことは最小の費用で最大の売上を得ることを意味する。
(…)
ところで、売上を増やそうとすると通常それに比例して経費も増えてしまいがちだが、
私はそうではなく売上はあらゆる智恵と工夫を使って増やす一方
経費はつねに徹底して切り詰めるようにすることが
経営の原則であると考えてきた。
時間当たり採算とは、
この売上を最大に、経費を最小にという経営の原則を
実現していくために、
売上から経費を差し引いた差引売上という概念を考えたことから始まった。
この差引売上は、一般的な経済用語で言う付加価値と呼ばれるものに近い。
企業が発展していくためには「付加価値」を生み出し、
高めていかなければならない
のである。
第6章「採算の向上を支える」/『稲盛和夫の実学』

20150630.jpg

企業が発展していくためには、
最小の資源(インプット)から最大の付加価値(アウトプット)を生み出し
高めていかなければならない
グッド(上向き矢印)
<生産性の向上>
    最大のアウトプット(新たな価値)   
   最小のインプット(資本、人、時間など)
「生産性」・・・ 稼ぐ力
 (※)同じ稼ぐ力でも「収益性」は分子が利益(生産性の分子は付加価値)

(1)事業活動に投じた資本の「稼ぐ力」・・・ 資本生産性(付加価値÷総資本)
(2)事業活動に投じた労働の「稼ぐ力」・・・ 労働生産性(付加価値÷従業員数)
(3)事業活動に投じた労働時間の「稼ぐ力」・・・ 人時生産性(付加価値÷総労働時間)

20161126.jpgひらめき

正垣泰彦『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』より――
経営を安定させるには、
この「人時生産性」を高める努力が欠かせない。

当社の店長たちには売上高の目標は課せられていないが、
一方で、効率的に働くことで
「人時生産性」を5000〜6000円にする
ことを求めている。
・・・ということは、もし労働分配率(人件費÷付加価値)が40%なら、
一人当りの時間当り人件費は2000円〜2400円になる。

労働時間に応じて給料を払う時代は終わりつつある。
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供
付加価値が給料の元社員が納得すれば
働き方も変わる

堀場雅夫『おもしろおかしく〜人間本位の経営』

社員の「働き方を変える」のではなく、社員の「働き方が(主体的に)変わる」ひらめき

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
なぜ大企業平均を上回っていないのか [2017年05月12日(Fri)]
松下幸之助『人生談義』の
「中小企業は弱くない」より――
確かに中小企業は、大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば
一人ひとりが力を、100%どころか、120%も150%も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる

―― 労働生産性について
製造業では約1割の中小企業が大企業平均を上回っているが、
非製造業では約3割もの中小企業が大企業平均を上回っている

(出所:2016年版中小企業白書)
◆大企業以上に高い生産性をあげる/2017.5.11

Why not?
製造業では9割の中小企業が、非製造業では7割の中小企業が、
なぜ大企業平均を上回っていないのか?

【A】生産性向上の意義やその本質について
@ 知らない(知ってるつもり)
A 学んでいない(学んだつもり)
B わかっていない(わかってるつもり)
  ⇒ 常識や過去の経験など先入観に囚われることなく、
素直に謙虚に学び、ものごとの本質を追究して直ちに実行する。
★学ぶべきは、生産性の「数字の求め方」ではなく「数字の意味するところ」であり、
数字を変えるのではなく、数字の背後にある経営のやり方や現場を変える

「数字が強いる苦行は自由への過程である」
数字自体は何をなすべきかを教えてはくれない。
企業の経営において肝要なのは、
そうした数字の背後で起こっていることを突きとめることだ。
ハロルド・ジェニーン『プロフェッショナルマネジャー』

【B】あるべき姿としてわかっているけれども
@ 中小企業はこんなものと決めつけて「やらない」
A 自社での具体的なやり方がわからず「できない」
B 現場の一人ひとりの意識を変えられず「やれない」
  ⇒ 他人事で「思考停止」、意識も行動も変わらず、人も組織も成長しない
自分たちが解決する自分たちの問題ぴかぴか(新しい)
現場の一人ひとりに「これでいいのか」と問題意識が高まり、
新たな気づきや創意工夫が次々に生まれ、日々の実行で改善を積み重ね、
希望に満ちた「前向きな意欲」と「達成感」で人も組織も成長

天は自ら助くる者を助く
Heaven helps those who help themselves.

【C】やったけど、求める成果が得られない
@ 考え方、やり方が正しくない
A 日々の積み重ねが閾値(いきち)に達していない
B 一時の成功体験に安心して惰眠を貪り、進化を怠った
  ⇒ 求める結果が得られる「なすべきこと」「なすべからざること」を明確にし、
仮説検証のスピードを上げて(PDCAの高速回転)仕組み化を図り
常に見直して進化させていく<進歩無限>

おたがいにともすれば、
変わることにおそれを持ち、変えることに不安を持つ。
これも人間の一面であろうが、
しかしそれはすでに何かにとらわれた姿ではあるまいか。
一転二転は進歩の姿、さらに日に三転よし、四転よし、
そこにこそ生成発展があると観ずるのも一つの見方ではなかろうか。
「日に三転す」/松下幸之助『道はひらく』


この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
大企業以上に高い生産性をあげる [2017年05月11日(Thu)]
多くの人は現実を見て、なぜ?とだけ言う
なぜ生産性が低いのか?

Why not?

なぜそうでないのか?

なぜ生産性が成長していないのか?

なぜやらないのか?
なぜ生産性を上げようとしないのか?


「なぜ生産性が低いのか?」
  ⇒ 生産性が低い言い訳のてんこ盛りで、問題は放置されて何も解決せず
「なぜ生産性が成長していないのか?」
  ⇒ 生産性を上げるにはどうすればよいかを考え、仮説検証を繰り返してやり抜く

松下幸之助『実践経営哲学』の
「必ず成功すると考えること」より――
企業がその使命を果たし、社会に貢献していくためには
常に安定的に発展していかなくてはならない
企業の業績が不安定であっては、その本来の使命も十分果たせず、
また社会に対する利益の還元、株主への配当、従業員の生活などいろいろな面で
社会に好ましくない影響をもたらすことになる。
だから、どんな情勢にあっても
企業は安定的に成果をあげていかくてはならないわけであるが、
一面にまた、経営というものは、
正しい考え、正しいやり方をもってすれば
必ず発展していく
ものと考えられる。
それが原則なのである。
(…)
不況だから利益があがらなくても仕方がない、というのも一つの見方である。しかし、
現実に不景気の中でも利益をあげ、業績を伸ばしている企業があるということは、
やはりやり方次第だということではないだろうか。
つまり、業績の良否の原因を、不況という「外」に求めるか
みずからの経営のやり方という「内」に求めるかである。
経営のやり方というものは、いわば無限にある
そのやり方に当を得れば必ず成功する


松下幸之助『人生談義』の
「中小企業は弱くない」より――
確かに中小企業は、大企業と比べると、規模も小さく、社員も少なくて、
一見、弱くて不利なことばかりのように見えます。しかし実際には、
中小企業だからこそ強い、有利だという点が少なくないのです。
経営者が適切な指導をすれば
一人ひとりが力を、100%どころか、120%も150%も発揮できて、
大企業以上に高い生産性をあげられる
そんなことからすれば、
中小企業は本来、決して不利でも弱いものでもない、
むしろ強い
ものだといえる。ひらめき

20170510.jpg
―― バブル崩壊後の低成長の時代でも、リーマンショックの影響下でも、
労働生産性を着実に伸ばす高収益企業(売上高経常利益率が上位25%の企業)
他方、労働生産性が下がり続ける低収益企業(売上高経常利益率が下位25%の企業)

業績の良否の原因を、
不況という「外」に求めるか、みずからの経営のやり方という「内」に求めるか
―― 正しい考え、正しいやり方をもってすれば必ず発展していくひらめき
経営のやり方に当を得れば必ず成功するひらめき
経営者が適切な指導をすれば、大企業以上に高い生産性をあげられるひらめき

中小企業だからこそ強い、有利だ

中小企業なのに「大企業病」、中小企業のくせに「お役所仕事」
・前例踏襲で十年一日の如く、与えられた以上の仕事をせず、「休まず、遅れず、働かず」
・それは私の担当ではありません、と自分を中心に世の中が回っている「天動説」
・お客様大事の心や生産性向上・採算向上の意識に欠け、「給料は空から降ってくる」
・業務を特定の個人に任せて「一人一役」で人は育たず、組織は成長せず
・全力を尽くしてお神輿を担がず、「担ぐふりをする、ぶら下がる、外野から様子見」
・勝てない(負けた)原因は自分にあらずと「互いに責任のなすり合い」で自らを省みない
――「タイタニック中小企業」の末路哀れ爆弾

労働生産性の累積分布
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(出所:2016年版中小企業白書)
―― 労働生産性について
製造業では約1割の中小企業が大企業平均を上回っているが、
非製造業では約3割もの中小企業が大企業平均を上回っている


Why not?
製造業では9割の中小企業が、非製造業では7割の中小企業が、
なぜ大企業平均を上回っていないのか?

セブン-イレブン・ジャパンの公式サイトより――
セブン-イレブンの歴史
(…)
昭和30〜40年代(1950年代中頃〜1970年代前半)の高度成長は、
本格的な工業化社会をつくり出し、
大量生産・大量販売による空前の消費ブームを生みました。
ところがこうした中で中小小売業の経営環境は、むしろ厳しさを増していました
[1] 中小小売業は依然として家族的な労働を中心に営まれており、
労働生産性が上がらなかったこと、
[2] また新たな人材を確保しようにも、
需要も大きく労働条件が整備されてきた製造業に人材が吸引されていたこと、
[3] さらに高度成長を経て消費市場自体が
「商品をつくって店頭に並べれば売れた売り手市場」から
「お客さまが価値を認めた商品だけを買っていく買い手市場」へと
変化し始めていたことなどが、その背景にありました。
(…)
「当時、中小小売店の不振の原因は生産性の問題であり
大型店との競争の結果ではないと考えて
規模の大小にかかわらず生産性を上げて人手を確保し
きめ細かくニーズに対応していけば必ず成長の道が拓かれ
大型店と中小小売店の共存共栄は可能だと説得し続けていました。
しかし、いくら言葉で言っても
生産性の上がる中小小売店経営の実例がどこにもないので、
商店街の方々の納得を得るのは困難でした」
セブン-イレブン・ジャパンがフランチャイズ・ビジネスを追求していく端緒が
ここにありました。

業績の良否の原因を「外」に求めるか、みずからの経営のやり方という「内」に求めるか

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
現実を直視、なぜそうでないのか [2017年05月10日(Wed)]
「付加価値額が減少」するということは「給料の元が減少」するということであり、
「将来を見据えた種まき」もできず、「既に借りた金の返済」もできない。
 ―― 労働生産性(一人当たり付加価値額)が上がらねば、一人当たり給料も増えないし、
将来を見据えた投資もできないし、既往借入金の返済もできない。
このままでは末路哀れ爆弾
原因は、規模や業種、時代や環境ではないひらめき
―― 同じ中小企業でも、一般に労働生産性が低いといわれるサービス業でも、
バブル崩壊後の低成長の時代でも、リーマンショックの影響下でも、
労働生産性を着実に伸ばす高収益企業(売上高経常利益率が上位25%の企業)がいる。
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(出所:2015年版中小企業白書)

80年代は高収益企業も低収益企業も労働生産性は上昇していたが、
90年代以降は高収益企業は引き続き上昇しているのに対して、
低収益企業は低下に転じ、両者の労働生産性の伸びの差が大きく拡大している。
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80年代初頭までの単純な右肩上がりの経済、そして80年代後半のバブル経済では、
低収益企業(売上高経常利益率が下位25%の企業)も、好景気の需要のおかげで
労働生産性を伸ばすことができ、社員の給料も世間並みに上げることができた。

しかし、バブル経済が崩壊してデフレスパイラルが始まってからは
中小企業間で経営の取り組みの「違い」が労働生産性の伸びの「差」として表れ、
低下が続いた低収益企業の労働生産性は30年前とほぼ変わらないレベルに・・・
―― 労働生産性(一人当たり付加価値額)が30年前のレベルに低下したからといって
一人当たり給与も30年前と同じレベルに下げられるわけもなく、
その結果、労働生産性の伸びがマイナスだと労働分配率(人件費÷付加価値)が上がる。

労働生産性の伸びが低かったり、さらにはマイナスだったりでは、
社員の給料を上げられず、社員の生活の向上も図れず、人材の確保もままならず、
借りた金の返済もできず、前向きな資金調達もできないから新たな投資もできず、・・・
―― 負の循環が続いてジリ貧、
このままでは30年前の労働生産性を下回るのも時間の問題爆弾

松下幸之助『実践経営哲学』の
「必ず成功すると考えること」より――
企業がその使命を果たし、社会に貢献していくためには
常に安定的に発展していかなくてはならない
企業の業績が不安定であっては、その本来の使命も十分果たせず、
また社会に対する利益の還元、株主への配当、従業員の生活などいろいろな面で
社会に好ましくない影響をもたらすことになる。
だから、どんな情勢にあっても
企業は安定的に成果をあげていかくてはならないわけであるが、
一面にまた、経営というものは、
正しい考え、正しいやり方をもってすれば
必ず発展していく
ものと考えられる。
それが原則なのである。
(…)
不況だから利益があがらなくても仕方がない、というのも一つの見方である。しかし、
現実に不景気の中でも利益をあげ、業績を伸ばしている企業があるということは、
やはりやり方次第だということではないだろうか。
つまり、業績の良否の原因を、不況という「外」に求めるか
みずからの経営のやり方という「内」に求めるかである。
経営のやり方というものは、いわば無限にある
そのやり方に当を得れば必ず成功する


稲盛和夫『稲盛和夫の経営塾 Q&A高収益企業のつくり方』より――
(…)
それでは、会社を高収益にするには、
どうすればよいのかということが問題となります。
世間には「いかに利益を増やすか」といったハウツー本があふれていますが
そのような枝葉末節を論ずる前に
私はもっと根本的なことがあるのではないかと思っています。
それは、経営者自身が「自分の会社をなんとしても高収益にしたい」という、
心からの願望を持つことです。
社長が高収益でありたいという強い願望を持ち
強い意志を持って経営していかなければ
いかなるノウハウを使っても、会社の利益を伸ばしていくことは困難です。
それも、希望するといった程度の思いではなく、
どうしてもそうしたいという「心の底からの強い願望」が必要なのです。

そのことに私が気づいたのは、昭和40年頃、
京都で行われた松下幸之助さんの講演を聴いた時でした。
会場は聴衆であふれていて、
私はいちばん後ろの立ち見席でやっと話を聴くことができました
(…)
幸之助さんの言いたかったことは、
人間はそうしたいと強く願わなければ何事も成就できないということです。
自分がそうしたいと信じてもいないことを、一心不乱に打ち込めるはずがありません。
強い願望を心に抱き、その実現を心底願うことが、
ものごとを成就させる原動力となるのです。


多くの人は現実を見て、なぜ?とだけ言う
なぜ生産性が低いのか?

Why not?

なぜそうでないのか?

なぜ生産性が成長していないのか?

なぜやらないのか?
なぜ生産性を上げようとしないのか?


「なぜ生産性が低いのか?」
  ⇒ 生産性が低い言い訳のてんこ盛りで、問題は放置されて何も解決せず
「なぜ生産性が成長していないのか?」
  ⇒ 生産性を上げるにはどうすればよいかを考え、仮説検証を繰り返してやり抜く

この続きはまた明日四つ葉
会計は算術ではなく、思想である位置情報
会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
現実を直視、このままでは末路哀れ [2017年05月09日(Tue)]
先月21日に公表された「2017年版中小企業白書」によると、
―― 中小企業の労働生産性の伸びが低く、ほぼ横ばいで推移
しかも、本来増加すべき(分子の)付加価値額は減少し、
(分母の)従業員数が減少して労働生産性(付加価値額÷従業員数)がほぼ横ばい・・・

これでいいのかパンチ
「労働生産性の伸びが低い」「付加価値額の減少」という現実を見過ごせるのか

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労働時間に応じて給料を払う時代は終わりつつある。
社員に求めるのは、労働時間の提供ではなく、付加価値の提供
付加価値が給料の元と社員が納得すれば、働き方も変わる。
堀場雅夫『おもしろおかしく――人間本位の経営

「付加価値額が減少」するということは「給料の元が減少」するということであり、
「将来を見据えた種まき」もできず、「既に借りた金の返済」もできない。
 ―― 労働生産性(一人当たり付加価値額)が上がらねば、一人当たり給料も増えないし、
将来を見据えた投資もできないし、既往借入金の返済もできない。
このままでは末路哀れ爆弾

原因は、規模や業種、時代や環境ではないひらめき
―― 同じ中小企業でも、一般に労働生産性が低いといわれるサービス業でも、
バブル崩壊後の低成長の時代でも、リーマンショックの影響下でも、
労働生産性を着実に伸ばす高収益企業(売上高経常利益率が上位25%の企業)がいる。
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(出所:2015年版中小企業白書)
―― 問題は「経営」があるか否かひらめき

善い循環も悪い循環も、一朝一夕に起きるものではない。
十年二十年と長い年月のうちにできあがるものなのだ。

では、善い循環を起こす出発点は何だろうか。
ヤマト運輸は、どこを善い循環への出発点にすべきであるか。
考えた末、私はこう決断した。―― まず、労働生産性を高めよう
『小倉昌男 経営学』第一章

この続きはまた明日四つ葉
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会計情報という数字を介して、経営との対話がはじまる。
 
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