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【レポート】Japan ASIA Youth Conference 2018〜外国人材の活躍促進〜(2018年10月26日開催) [2018年10月29日(Mon)]
2018年10月26日(金)に日本国際化推進協会主催で開催された「Japan ASIA Youth Conference 2018〜外国人材の活躍促進〜」に参加しました。

私自身よく「人口減少、特に労働人口の減少」というフレーズを国しますが、外国人留学生や労働者に関する情報をあまりキャッチしてこなかったので、あちこち顔を出したいと思っての参加です。

備忘録的にメモをアップします。

【レポート:Japan ASIA Youth Conference 2018〜外国人材の活躍促進〜(2018年10月26日開催)】
主催:日本国際化推進協会
場所:イイノホール

◆基調講演1「外国人材に関する政策の動向について」(経済産業省経済産業局産業人材政策室 室長 能村幸樹輝氏)

・日本の人口動態(労働人口が急減していく)。
・業種別では建設業の人手不足が深刻化していく。
・外国人労働者数は約128万人(2017年)。
・国別では中国、ベトナム、フィリピン、ブラジルの順。
・高度人材ポイント制度、高度外国人材グリーンカード制度、新たな在留資格「特定技能」の設定など。

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◆基調講演2「新ダイバーシティ経営企業100選から見えた戦略人事(PwCコンサルティング合同会社 シニアアソシエイツ 千賀篤史氏)

・新ダイバーシティ経営企業100選とは、経済産業省が「新100選」とプライム100選を選定。
・実践性、モデル性、全社継続性の観点で評価。
・日本で働く外国人材が活躍するために企業が取り組むべきことは?
・先行研究からは、外国人材のキャリアパスの不明瞭さなど人事制度に関する課題が浮き彫り(経済産業省(H28年度)に。また、文化の相違など生活面での支援の必要性も。
・事例その1「株式会社能瀬精工」。先輩外国人材が後輩をサポート。
・事例その2「株式会社栄鋳造所」。NPOと連携して難民を雇用し、職人の暗黙知の見える化を通じ、コミュニケーションも活性化。
・事例その37株式会社シーサー」。文化理解を促進するために専門コーディネーターを導入。
・事例その4「株式会社ローソン」。イコールコンディションポリシー(文化の違いなどのハンデを乗り越えるサポートはするが、特別扱いはしない)。
・まとめ。@外国人材に関する取り組みを経営課題と合致させる。A仕事面だけでなく、生活面のサポートが重要。B企業も人もそれぞれ異なるので、PDCAを行いながら継続して取り組むこと。

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◆基調講演3「外国人材と共存する社会を目指して」(西日本新聞社 東京支社 報道部記者 古川幸太郎氏)

・2016年から「新 移民時代」という特集に取り組んできた。
・きっかけは、街で中国語以外の外国語をみみにする機会が増えているという小さな情報。
・調べてみると、福岡県内のベトナム人やネパール人の人口が急増していることが分かった。
・留学生なのに働いている人が多い。
・現状の取材をしようとしたら、ほとんどの企業に断られた。なぜなら、多くが違法性のある雇用状況だから。
・日本人が就きたがらない職での人手不足の深刻化。
・外国人労働者の中には勤勉、優秀な人が多い。(実際に雇用している企業経営者からの声)
・なぜネパールからの出稼ぎ留学生が増えるのか?
・カトマンズで現地調査すると、現地では留学ビジネス、日本語学校ビジネスが活性化していることがわかった。ビジネスというよりも産業のレベル。
・ネパール現地では、日本の政策変更への不満が大きい。
・日本は、外国人材を受け入れるか受け入れないかではなく、来てもらえるかどうかの瀬戸際にきている。
・実態としては移民を受け入れながら、公的には認めず、都合よく対処するのは移民ネグレクト。
・新在留資格の創設の議論が政府でも活発化しているが、内容は生煮え感が否めず、今後の国会での議論を見守りたい。
・外国人との共生に関する総合支援策についても準備が遅れており、2019年4月からの新在留資格の導入への準備不足が懸念。
・外国人の受け入れについては、これからの日本のあり方を踏まえたグランドデザインが不可欠。

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以上
【レポート】「「アトツギ」のリアルとテクノロジーがもたらす経営改革」セミナー(2018年10月25日開催) [2018年10月29日(Mon)]
2018年10月25日(木)にfreee株式会社株式会社セールスフォースの主催で開催された「「アトツギ」のリアルとテクノロジーがもたらす経営改革」セミナーに参加しました。

自分自身はアトツギとはご縁がない家の育ちですが、なにかと興味と共感をもって話を聞かせていただきました。

備忘録的なメモをアップします。

【レポート:「「アトツギ」のリアルとテクノロジーがもたらす経営改革」セミナー(2018年10月25日開催)】
主催:freee株式会社株式会社セールスフォース
場所:ベルサール六本木グランドコンファレンスセンター

◆第1セッション
創業73年企業のカイゼン・ジャーニー〜親族承継だからこそできることとその障壁〜(石井食品株式会社 代表取締役社長 石井 智康 氏)

●質疑応答
Q.なにをやるにしても、これまでの歴史に対するリスペクトは必要。
Q.親との向き合い方は?
→リスペクトを忘れない。
→社長になってから、親の対応は息子に対する心配から生じているということが分かるようになった。
Q.外部からの登用についてどう思うか?
→親族承継の方が、歴史をリスペクトした上で、リスクを取ってラディカルに変えられる。
→外部からプロ経営者を登用する方法もあるが、サラリーマンからの抜擢は、経営者としてのリスクテイクと雇用される側の違いが埋まらない可能性がある。

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◆第2セッション
2代目社長が挑戦した大規模IT投資〜社内の反発から4年で売上倍増の軌跡〜(株式会社クレスト 代表取締役 永井 俊輔 氏)×(株式会社セールスフォース コマーシャル営業第2営業本部 本部長 植松 隆 氏)

●植松氏
・セールスフォースとは?すべての接点を企業としてどのようにマネジメントとするか?それをサポートする。

●永井氏
・自分の年齢と会社の年齢が同じ。30歳ちょっと。
・当初は親の会社で働くつもりはなく、新卒で別企業で働いていたが、
・二代目コンプレックスが抜けず、何社か自分で創業した。
・看板工事屋としてスタート。「レガシーマーケットイノベーション」を掲げている。
・当初は、このようなビジョンはまったくなかった。
・全然儲かっていない看板屋を再生し、累積4000社超、年間1000社超の取引まで成長。

●植松氏
・なにが一番大変だったか?

●永井氏
・24歳で入社したが、全員先輩、かつ、先輩鬼軍曹の言うことを完全に聞く軍隊的社風。
・リーマンショック直後で、新規の顧客や仕事がほとんどなかった。

●植松氏
・社長になったときの苦労は?

●永井氏
・社長になる前のエピソード。
・看板だけやっていたときは、一回きりの商売だったので、顧客管理すらしていなかった。
・自分が新たに始めた事業では、毎月売上が立つビジネス。顧客管理の必要性が生じ、デジタル化の一歩を切った。
・営業も論理的ではなく、完全に属人的だった。
・デジタル化を始め、

●植松氏
・デジタルカルチャーの浸透はどうしたのか?

●永井氏
・デジタル化のカルチャーの浸透にはとても苦労した。
・そもそもパソコンすらなかった。
・英断するしかない。手書きの請求書を出せないルールを導入したら、半分くらいの社員がやめてしまった。
・新たに社員を補充できるまでは、自分が全てを代行した。
・現在では100人以上の社員がいるが、自分より古株は1人しかいない。ほぼすべて入れ替わった。

●植松氏
・やる気があってもできない人への対応は?

●永井氏
・なぜ働くのか?に対してお金以外の答えを考えたことがない人たちに、お金以外の答えを求める。
・するとまた大勢の社員がやめてしまった。

●植松氏
・社員がやめることで会社の体力も落ちてしまったのでは?

●永井氏
・ビジョンに共感できる社員を雇用した。
・デジタル化によって生産性が3倍近く向上したのので、生産性の向上でもカバーした。

●植松氏
・数字で示せる改善成果は?

●永井氏
・以前は5000万円/人でトップ営業だった。現在は1億円/人がスタンダード。2億円/人超の営業も出てきている。
・セールスフォースを活用し、営業手法のデジタル化、論理化も進め、営業効率を大幅に向上できた。
・レガシー産業こそ、このようなデジタル化が進んでいないので、導入効果が大きくなる。
・工場も売却して、ファブレス化した。
・顧客もランク付けをし、優先度の高い顧客を優先して営業。
・インサイドセールスにも取り組んだ。

●植松氏
・インサイドセールスとは、マーケティングが集めた名刺を営業につなげ、商談をつくることにつなげる。

●植松氏
・特別な人にしかできないことなのか?

●永井氏
・誰にでもできる。
・まずは、やり方を自分たちで考えることからスタート。
・デジタル化と産業構造のリノベーションの2軸が必要。
・誰にでもできると思うが、できるためには、本気で勉強し、たくさんの人の話を聞く。
・デジタル化については、セールスフォースやfreeeなどのクラウドサービスは有効。

●植松氏
・参加者へのメッセージを。

●永井氏
・事業承継は、0→1のスタートアップよりもつらい。
・つらさや逃げられない世界の中にあるパッションがモチベーション。

●質疑応答
Q.変革の際の苦労話は?
→一番困ったのは、お家騒動。
→父親が事業を成長させることやデジタル化に大反対だった。
→本気で怒られればなんとかなる。半年くらい口を聞いてもらえなくても、それをたえれば道は拓ける。

Q.親に2代目が追い出されるケースもあるが?
→勝手に数千万円のデジタル化投資をし、工場も売却したので、追い出される寸前だったと思う。
→やはり、成功すれば追い出されないと思う。

Q.なぜそのような厳しい環境でも続けられたのか?
→本音を言えば、半端じゃない借金があったから。ファミリーを守るためになんとかしなければというのがモチベーションだった。
→その後軌道に乗ってきてからは、レガシー産業をイノベーションすることに生きがいを感じて取り組んでいる。

Q.外部から応援する場合、どのように接点をつくればよいか?
→自分のような人間を連れていくなど、紹介が一番よいのではないか。

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◆第3セッション
3代目の改革で激変した創業81年ベンチャー〜変革の手段としての事業と管理のIT活用〜(株式会社大都 代表取締役 山田 岳人 氏)×(freee株式会社 代表取締役CEO 佐々木 大輔 氏)

●佐々木氏
・フリーの会計ソフト。
・事業の転換期(事業承継も含め)に、会計ソフトが役に立つときがある。

●山田氏
・創業81年。三代目。
・工具の卸。大阪、兵庫、新潟が三大工具卸地域。
・婿入りで事業継承することに。
・1998年に28歳で入ったが、全員年上。
・伝票は手書き、計算はそろばんだった。
・問屋業は儲からない。値段の安い方に取られるか、安い値段に合わせるか。
・特殊な文化、欠品ペナルティ、値札付け、約束手形など。手形の不渡りも当たり前の世界だった。
・最初はしんどくてしょうがなかった。特に、夢が持てなかったのがつらかった。

●山田氏
・2002年に知人の紹介で、eコマースにチャレンジした。これがデジタル化の第一歩。
・昼間は軽トラで仕入れ、配送。夜はサイト運営という日々。
・なにかやることを決めるときには、「なにかやらないことも一緒に決める」ことをポリシーにした。
・起業家はやりたいことをやる。後継者はやりたくないことをやらければいけないのがつらい。
・後継者は、プラスの資産だけでなく、負債も引き継がないといけない。特に、個人保証をしないといけない。
・ちなみに、娘婿の場合は、資産なしで負債の継承のみ。
・業界の商習慣も多い。eコマースを始めたときも、問屋が小売をするのはルール違反とたたかれた。

●佐々木氏
・後継者になり、なにが一番つらかったか?

●山田氏
・組織の問題が一番つらかった。
・入社したときは無茶苦茶歓迎された。なぜなら、もう廃業寸前だったので、20代の若い子が入ったので事業継続の意思があると思われた。
・半年で専務になった。これは苗字が異なることをカバーするため。
・廃業するのもお金がかかる。廃業計画について先代に相談したこともある。
・次の一年で赤字を解消できなかったらやめようと決めた。
・結果的に、翌年も赤字だったので、全員解雇し、問屋業は廃業した。

●佐々木氏
・営業目標や管理はあったのか?

●山田氏
・まったくなかった。
・そもそも、売上目標設定すらなかった。
・その後、eコマースを中心に再起し、少しずつ成長してきた。

●佐々木氏
・解雇時は大変だったのか?

●山田氏
・解雇の前に就業規則を整備しており、規則にそって退職金を支払ったので、もめることはなかった。
・ただし、解雇したみなさんには嫌われた。

●佐々木氏
・組織づくりの難しさとは?

●山田氏
・廃業からの再スタートだったので、新しい組織はまったく新しくつくっていった。
・ホラクラシー型組織にし、自分もJackという名前で仕事をしている。
・コア業務とノンコア業務を区分し、ノンコア業務は徹底的に外出しをした。
・面倒くさいことを洗い出そうと呼びかけたら、社員が喜んで洗い出した。

●佐々木氏
・Amazonのような巨大プレイヤーへの向き合い方は?

●山田氏
・ネットで利益が出ているのに、リアル店舗を出店することにした。
・その理由は、Amazonはしないこと、できないことをやらないと勝てないから。
・日本のDIYマーケットはまだ発展途上。それだけ開発の余地がある。

●佐々木氏
・事業承継に対するメッセージを。

●山田氏
・跡継ぎになった最初のころは楽しくなかった。
・子どもに胸を張れる、墓参りに胸を張れるビジネスをしたい。
・理屈ではなく血で考える。そんなところも楽しんでほしい。
・一般社団法人ベンチャー型事業承継を立ち上げた。

●質疑応答
Q.人材採用はどうしているのか?
→採用が一番大事。特に、企業風土にマッチするかどうか。
→スキルは二の次。大事なのはミッション、ビジョン、コアバリューへの理解と共感。

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以上
【レポート】子どもの貧困対策企業連携フォーラム〜貧困の連鎖を断ち切るためのコレクティブインパクト〜(2018年10月24日開催) [2018年10月25日(Thu)]
2018年10月24日に日本財団主催で開催された「子どもの貧困対策企業連携フォーラム〜貧困の連鎖を断ち切るためのコレクティブインパクト〜」に参加しました。

途中で退出してしまいましたが、お話を聞けた部分のメモを、備忘録的にアップ。


【レポート】子どもの貧困対策企業連携フォーラム〜貧困の連鎖を断ち切るためのコレクティブインパクト〜

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◆現場報告@(NPO法人トイボックス 山本氏)
・第三の居場所箕面の取り組みから。
・基礎学力、生活習慣力、生き抜く力の3つの力を育む。
・特に、やってみる、えらぶ、ふりかえる、力を合わせる、やりぬく、という5つを通して生き抜く力を育む。
・子どもの変化。自分からなにかをやろうとするようになった。
・親も、その子どもの変化を感じている。
・親との関係づくりには課題がある。

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◆質疑応答
Q.企業に期待することは?
→米や野菜、おもちゃなどを提供してもらったことがある。
→モノに限らず、工場見学などの機会も含めて、企業からの支援はどんなものでもありがたい。

◆現場報告A(learning for all 李氏)
・学習支援は、地域連携型と学校連携型の2つの連携で取り組む。
・連携しないと、学習困難の子どもたちにアクセスできない。
・提供する学習の質にこだわる。教える側にもしっかりと研修。
・成果を出すために、しっかりと評価と検証に取り組む。
・8年間の取り組みで得た知見を、全国に提供する取り組みもスタート。
・ボランティア向けe-learning教材、指導教材、評価ツールなどを提供。

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◆質疑応答
Q.ボランティアは何を期待して参加する?
→教員養成課程にいる学生が、学習困難児童に接する機会を得たくてくる、原体験を有する、インターンの機会として、など。

Q.ボランティアとして参加して得られることは?
→社会課題に向き合うという、嘘のない経験をすることができる。
→スキルを身に付けたい人は、研修や指導
を通じて身につけることができる。チームビルディングの経験もできる。

Q.活動拠点や自治体を選ぶ際の基準は?
→運営の継続性を踏まえると、しっかりと予算を確保している自治体かどうかは避けて通れない。
→担当者の想いが、事業の継続性に直結する。

Q.継続的な支援はとても大事だが、同じ子どもに継続的にサービス提供しているのか?
→ケースバイケース。
→想いとしては、早期から切れ目ないサービスを提供したい。

以上
【レポート】国際シンポジウム(Japan’s Energy Conundrum 〜 日本のエネルギー安全保障の将来展望〜)(2018年10月23日開催) [2018年10月24日(Wed)]
2018年10月23日に笹川平和財団主催で開催された国際シンポジウム「Japan’s Energy Conundrum 〜 日本のエネルギー安全保障の将来展望〜」に参加しました。

備忘録的にメモをアップします。

印象に残ったのは、

・エネルギーの安全保障は国家の安全保障
・国際社会では、エネルギーも国家間で接続するのが普通の発想

というこです。特に、エネルギーも国家間で接続した方が安全保障上もリスクヘッジになるというのは、島国日本育ちの私には目からウロコでした。


【レポート(国際シンポジウム(Japan’s Energy Conundrum 〜 日本のエネルギー安全保障の将来展望〜)】
◆第1セッション「日本のエネルギー安全保障の課題」
・山下ゆかり氏(日本エネルギー経済研究所 理事)
・藤井聡氏(内閣官房 参与)
・小林将大氏(Enel X 市場開発マネージャー)
・有馬純氏(東京大学公共政策大学院 教授)

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◆藤井氏
・自立、分散、協調型のシステムを構築する。(5年前の目標)
・@個々のシステムのレジリエンス力の強化。
・Aエネルギー供給源の多様化。
・B個々のエネルギー供給網の強靭化。
・C法的、文化的、制度的、社会的な仕組みの整備。

◆小林氏
・仮想発電所に取り組む企業。
・エネルギーの需要と供給のバランシングについて、これまでは需要側が我慢(節電、クールビズ、計画停電など)することがベース。
・日本では、需要側が参画できる商業プログラムは1つしかない。規模は1ギガワット。
・2030年までには、10ギガワット規模に成長する見通し。

◆有馬氏
・山下さんへの質問:原子力発電の再稼働に対する議論は?

◆山下氏
・原子力発電無しでコストの安い再生可能エネルギーの供給が可能か?
・変動対応力があることが必須だが、そのためにはコストの議論が避けて通れない。

◆有馬氏
・藤井氏への質問:新たなエネルギーに対する投資コストは誰が負担すべきか?

◆藤井氏
・負担は、民間も政府も両方。
・どちらも、全力で投資する必要がある。
・エネルギーは半公共的なもの。そこにタダ乗りする民間が野放しでいるのが現在の構図。
・過剰な緊縮的思考は一番の妨げになる。
・長期的な投資がビジネスとしても成立する。そのための制度や環境の整備が必要。

◆有馬氏
・小林氏への質問:日本で普及が進まない原因は?

◆小林氏
・市場が無いのが一番の理由。
・小売事業者への補助金の抱える問題。
・小売事業者とアグリゲーター事業者の間の交渉が成り立ちにくい。

◆有馬氏
・日本は電力料金が世界的にみても高い。
・コスト負担とこれからのエネルギーシステムの両立をどのように図るか。

以上

◆第2セッション「日本のエネルギー安全保障の将来展望」
・ロバート・フェルドマン氏(東京理科大学 客員教授)
・山崎養世氏(太陽経済の会 代表理事)
・田中伸男氏(笹川平和財団 会長)
・城山英明氏(東京大学公共政策大学院 教授)

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◆フェルドマン氏
・エコノミストの観点からコメントしたい。
・省エネにより、エネルギーを需要サイドから増やしているのはすごいこと。
・経済学的観点から言えば、ベストミックスを見出すということ。
・技術の進歩により、再生可能エネルギーのコストが下がっていけば、このベストミックスも変わる。
・マイナスの側面については、フタをしてしまう傾向があるのが世の常。
・どのような技術を、どのような予算をつけて開発していくのか?それが政策の肝。
・既得権益等の影響による行政の失敗については、減らすあるいは防ぐためには情報開示しかない。
・IAEAが2016年に出した日本のエネルギーに関するレポート。
・そのレポートによれば、エネルギー関連技術の開発に対する政府予算はわずか3500億円。(社会保障費は130兆円)

◆山崎氏
・太陽光パネルの発電コストは毎年下がっている。
・エネルギー問題は安全保障問題の中核である。
・北東アジアは、歴史的にもエネルギーを巡る戦争が起こった地域。
・送電網の違い。欧州はメッシュ型。メッシュ型は相互依存性が高い。これが安全保障のベースにもなっている。
・日本はくし型。独立性が高い。
・中国が提唱している国際できるエネルギーネットワーク構想。
・日本や北朝鮮もその構想の中に位置づけられている。
・技術の進歩により、再生可能エネルギーの発電コストは限りなく低くなる。一方で、送電コストはなかなか下がらない。
・日本人には、送電網が外国とつながることに対するアレルギーがある。一方で、インターネット網はすでにつながっている。

◆田中氏
・ロシア、中国、韓国と組むという話を、日本ですると信用できるできないという議論が出る。日本以外の地域でするとその議論は出ない。
・エネルギー問題のリスクは、海外よりも国内にある。
・東日本大震災から7年以上経つが、いまだに各電力会社間の接続バッファは補強されていない。
・国内で送電網もつなぐことが出来ないなら、海外とつなぐ方がエネルギー安全保障上のリスクを下げることになる。
・もう一つは原子力発電をどうするか?
・コスト的には将来性は低い。
・一方で、軍事的には、核に関する技術を持つことは意味がある。
・今後は、大型ではなく小型かつ定式化の原子力発電が広がるかもしれない。
・高レベル廃棄物の処理の課題。福島原発の核デブリの処理。
・デブリ処理を発電と組み合わせる技術も少しずつ開発されてきている。
・分散型、小型のシステムの日米共同研究がスタートした。
・インド洋の安全保障における日本のプレゼンスを維持するには、平和利用目的の原子力潜水艦の開発も必要かもしれないという提言をした。
・北朝鮮の核の無力化のために、北朝鮮におそらくあるプルトニウムを、日本に持ってきて燃やして処理するという選択肢も検討に値する。
・東京電力は原子力発電を政府に大政奉還した方がよい。
・そして、原子力発電は関西電力中心に。九州電力は韓国や中国とのネットワークを担う。北海道電力はロシアとのネットワークを担う。

◆城山氏
・お三方の話を具体化するには、仕組みの改革、政府の能力が重要になる。

◆田中氏
・国の関与の必要性は高い。
・エネルギーグリッドの国際的接続については、政府のリーダーシップが必要不可欠。
・本格的なエネルギー関連技術の開発にはコストがかかるので、政府予算のあり方も変わる必要がある。

◆山崎氏
・エネルギー、モビリティ(完全自動運転電気自動車)、都市構想が連動することが、成長戦略的にも必要。
・国家、自治体はモビリティに参入していかざるを得ない。

◆フェルドマン氏
・行政の失敗を回避するには、行政の関与が不要な技術開発の推進がポイント。
・情報の非対称性を減らすことも必要。
・エネルギーは世界の公共財。公共財の維持には警察力が必要だったが、技術の進歩で変わる可能性もある。
・石油の値段が下がると戦争はなくなるのか?

◆田中氏
・難しい質問。
・石油収入がなくなると中東は非常に不安定になる。

◆山崎氏
・ピークアウトした数年後に、大不況や政情不安などが生じる。
・アメリカに余力はない。
・日本はもちろん、アジア地域の安全保障は自分たちで守っていくという意識が必要。

◆城山氏
・一般的な安全保障とエネルギー安全保障の関係性を考えていかないといけない。

以上

◆クロージングスピーチ&トーク
・ファティ・ビロル氏(IEA事務局長)
・田中伸男氏(笹川平和財団 会長)

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・LNGの需要は非常に伸びている。
・国際的な石油需要は未だに高い。
・エネルギー安全保障には、石油安全保障、ガス安全保障、電力安全保障、原子力安全保障、それぞれある。
・サイバーセキュリティは大きな課題。
・供給サイドからではなく、需要サイドからの圧力の方がインパクトがある。
・エアコンの普及が今後世界的に進む。エネルギー需要、省エネ技術、省エネ製品の普及が課題。
・10年以内に、アメリカを抜いて中国が原子力発電第1位になる。

以上
【レポート】第6回イノベーションリーダーズサミット「CVCファンドとゼネラルファンドの活用」(2018年10月22日開催) [2018年10月22日(Mon)]
第6回イノベーションリーダーズサミット
CVCファンドとゼネラルファンドの活用
仁位朋之氏(SBIインベストメント株式会社
加藤由紀子氏(SBIインベストメント株式会社

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◆FinTechファンドについて
・2015年に設立し、2016年で募集完了し、60社に投資実行済み。
・ポートフォリオは、地域別では国内6割、海外4割。分野別ではブロックチェーン技術、AI関連が、決済関連が上位3分野。
・活用事例のキーワード。地方銀行。freee。Moneytree。ミュージックセキュリティーズ。地域にリスクマネー供給。Wealth Navi。

◆JointVentureの活用
・活用事例のキーワード。ripple。海外金融機関。OnePay。Money Tap。Moven。PayKey。

◆CVCファンド
・既存事業の強化と新規事業の開発が目的。
・2017年の日本企業のCVC投資は172件681億円。グローバルでは1791件312億ドル。
・CVCの3つの戦略。@現有競争力の補完。A競争環境変化への仕込み。B青田買い。
・シードからアーリーステージを中期か、長期で投資。

◆CVC推進上の課題
・@既存の意思決定の仕組みでは対応できない。A全社的な協力体制がない。Bベンチャー投資に関する専門性が足りない。
・情報収集を継続することで、目利き力が養われる。
・通常の意思決定プロセスとは異なる、スピードのある権限の委譲。

◆CVCファンドの活用事例
・活用方法は、投資と情報収集。新規事業を共同開発し、新規ビジネス化。経営支援や人材育成を通じた関係構築と新規事業開拓。

◆質疑応答から
・Q:ゼネラルファンドとフィンテックファンドの違いは?
→ゼネラルファンドが全体、フィンテックファンドは分野特化型の一つ。
・Q:CVCファンドでの出資比率や期間は?
→出資比率は数パーセント。期間は5年から10年程度。
・Q:経営支援は具体的には?
→2〜3名が多いが、中には5〜6名規模も。さらに開発にも関与する場合は、開発メンバーも含めて10名規模になることもある。
・Q:CVC事業部と投資部の違いは?
→投資部は通常はゼネラルファンドの運用を行う。運用の中でCVCが適当と判断した場合はCVC事業部につなぐことも。
・Q:マイノリティ出資の際の評価はどのように?
→マイノリティ出資は過半数を取らない投資。その場合も、戦略リターンと事業リターンの設定はもちろん、期待値に関するにぎり合いも。
・Q:AIとブロックチェーンに関する今後の投資は海外が中心か?
→現在は海外が多い。海外拠点や海外メディアでの情報収集。紹介からのソーシングが実は有効。

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以上
【レポート】第6回イノベーションリーダーズサミットJ−Startupカンファレンス「J-Startup×大企業」ガチンコトーク(2018年10月22日開催) [2018年10月22日(Mon)]
2018年10月22日に虎ノ門ヒルズで開催された第6回イノベーションリーダーズサミットの「J−Startupカンファレンス「J-Startup×大企業」ガチンコトーク」に参加しました。

備忘録的にメモをアップ。

ベンチャービジネスかソーシャルビジネスかという違いはあれど、根底に流れるものや求められるものには共通項が多いと、改めて感じました。

新規事業はほとんど失敗するのだから、考えている時間があったら実行する!
先達が築いてきた日本企業への信頼というベースは、今でも大きなアドバンテージ!

この2つのメッセージが特に心に残りました。

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【レポート】第6回イノベーションリーダーズサミットJ−Startupカンファレンス「J-Startup×大企業」ガチンコトーク
第6回イノベーションリーダーズサミット
J−Startupカンファレンス
「J-Startup×大企業」ガチンコトーク
徳重徹氏(テラモーターズ株式会社
溝口勇児氏(株式会社FINC
田中弦氏(Fringe81株式会社
野本弘文氏(東京急行電鉄株式会社
谷本有香氏(Forbes JAPAN


◆谷本氏
・まずは自己紹介から。

◆野本氏
・元は土木屋からスタートし、東急グループの中でもいろんな畑を経験してきた。

◆徳重氏
・インドを中心に年間4万台程度の販売規模まで拡大。
・新規事業は基本的にはうまくいかないと思いながら、この20年間新規事業に取り組んできた。
・理屈ではなく、とっととやってみる。

◆溝口氏
・予防ヘルスケア×Tech。
・17歳からパーソナルトレーナー。プロ野球選手などのリハビリサポートも。
・対面でできるサービスの限界を感じ、スマホを活用した事業をスタート。
・累計100億円程度の資金を大企業等から調達してきた。

◆田中氏
・元は広告テクノロジーの会社。
・少額のボーナスを従業員同士で送り合うサービス(HRテクノロジー)として提供。
・「評価や人事はいやなもの」という認識は日本だけでなく、世界で共通している。

◆谷本氏
・「オープンイノベーション」という言葉がバズワードになっているが、成功している企業は少ない。

◆野本氏
・大企業でもベンチャーでも、とにかく求められるスピードが非常に早くなっている。
・このような環境では、様々な力を借りてスピードを確保することが必須。
・企業内起業制度やアクセラレータープログラムなどに取り組んでいる。

◆谷本氏
・現場とトップの距離の埋め方は?

◆野本氏
・途中の管(中間管理職)でつまること。
・経営会議で決定しても、現場で実行されないことが多い。
・伝えることと伝わる(任せる)ことは異なる。
・伝わる(任せる)ことは、現場で実行され、フォローしていくところまで取り組んでこそ。

◆谷本氏
・大企業との組み方?付き合い方?

◆徳重氏
・ベンチャー企業は、実証ではなく、リアルビジネスをやらないと意味がない。
・実証に取り組んでいるうちに、テクノロジーは変わってしまう。
・大企業との付き合い方も、リアルビジネスを見せることを重視している。

◆田中氏
・うまくいかないパターンは「発注します」という認識と関係。
・ベンチャーの研究開発費を自己投入して研究開発し、アウトプットのスケールなどで大企業が貢献するという役割分担もある。

◆溝口氏
・経営陣のコミットメントと現場責任者の熱量の有無が成否を左右する。
・大企業とベンチャーではビジネスプロセスも異なる。ベンチャーでは3割り程度の構築でサービスをローンチしてしまう。
・この文化の違いをお互いによく理解すること。

◆谷本氏
・ゴールの設定と共有か?走りながらか?

◆野本氏
・やらなければ、なにが失敗か?その先どのように変化していくのか?が分からない。
・水脈を見つけること自体は多くの人ができるが、実際に井戸を掘るところまで演る人が少ない。
・目標共感することは非常に大事。

◆谷本氏
・日本企業が世界で戦うには?
・昨日香港で開催されたビジネスカンファレンスに登壇したが、日本企業はほとんど参加していなかった。

◆田中氏
・私は英語がしゃべれない。
・英語がしゃべれないのは狂気の沙汰だが、ベンチャーの世界では狂気も必要とひらきなおってチャレンジ。
・たまたま最初のチャンスが中東でのビジネスコンテスト。シリコンバレーではなく中東という変わった機会だったことも、今となってはプラスだった。

◆徳重氏
・自分たちが成功した背景には、先達が築いてきてくれた日本の企業に対する信頼。
・現場の成功と失敗からの学び。特に、基本的には失敗すると思って、とにかくやってみること。

◆谷本氏
・スタートアップへの支援は?

◆徳重氏
・日本人はまじめだから、圧倒的な成功事例。
・あいつにできるなら自分もできそうという空気感。
・日本の顧客の感覚と世界の顧客の感覚が違いすぎる。
・日本のマーケットもone of themととらえることが必要。

◆野本氏
・日本は農耕民族的文化。和を乱さない。
・教育から変えていかないと。
・日本人の足りないもの3つ。@英語力、Aプレゼン力、B日本人気質。
・日本は豊かすぎ、なにもそこまでやらなくてもという空気感がある。

◆徳重氏
・70歳、80歳代の方々に会うと、いまでもすごいエネルギーやスピリットを感じる。
・このスピリットが社内で十分に共有できていないのではないか。

◆溝口氏
・支援として必要なもの、資金。
・日本のベンチャーへの資金は千億円単位。海外は兆円単位。
・日本のベンチャーはブランド力でもインセンティブ(給与)でも勝てない。
・資金からくるあらゆる設計(マーケティング、インセンティブなど)が負けている。

◆野本氏
・失敗をおそれない。
・特に若いうちは、やること(目標が間違っていなければ)に対して評価する風土がもっと必要。

◆谷本氏
・最後に一言。

◆田中氏
・海外で気がついたこと。
・俺たち貿易立国だったということ。もっといける。

◆溝口氏
・誰よりも早く挑戦し、誰よりも早く失敗し、誰よりも早くそこから学んで修正し、そして誰よりも早くもう一度挑戦すること。

◆徳重氏
・「陽はまた昇る」のVictor。
・当時の日本の大企業はド・ベンチャーだった。

◆野本氏
・「勇気」が大事。
・夢や願望だけでなく、志と勇気を持つことが行動につながる。

以上

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第136回霞ヶ関ばたけ [2018年10月17日(Wed)]
2018年10月17日(水)に霞ヶ関ナレッジスクエアで開催された、霞ヶ関ばたけに初めて参加しました。

備忘録的なメモをアップします。

【レポート(第136回霞ヶ関ばたけ「ローカル×編集のおもしろさ(ゲスト:伊集院一徹氏)」)】

◆ゲストトーク
・2018年4月から地域おこし協力隊で南伊豆へ。南伊豆新聞や南伊豆くらし図鑑の編集長(メンバー一人)。
・今日の話は一個人の主観。南伊豆とはというような大きな主語では語らない。
・人口約8千4百人。約半分が65歳以上。
・海と山と川が豊かで温泉もある。若者が少なく年配者が多い。
・南伊豆新聞(http://minamiizu.news
・南伊豆くらし図鑑(1対1の仕事体験プログラム)(http://minamiizu.fun
・南伊豆新聞は広告等はとらず、南伊豆くらし図鑑でマネタイズすることを目指している。
・恵比寿新聞(http://ebisufan.com/news/)がモデル。
・観光以上、移住未満(関係人口)を増やすことを目指している。
・なぜ移住したのか?田舎、田舎暮らしには興味はない。やりたい仕事と一緒に仕事してみたい人がいた。そして自分がこれまでやってきたことを活かせる機会があった。
・東京が好きだけど、東京より面白い暮らしができそうなワクワク感。
・なんでそこで暮らしたいのか?そこで何をしたいのか?に自分ではっきり答えられるようにすることが大事。

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◆対話の時間
・地域のためにで入ると噛み合わないことがある。主語を自分にして考えることを忘れない。
・関係性づくりのために、新聞→図鑑と展開。最初は取材しやすい飲食店からアプローチした。
・取り組みではなく、人にフォーカスしたところが印象的。
・クリエイティブ層が東京から地方に向いている流れがある気がする。
・マネタイズの方法が気になる。→PV数は追わないことにしている。協力隊の最長任期である3年間でマネタイズを成立させたい。
・ローカル×編集で新しい仕事が生まれてく行くとよい。

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以上
【レポート】Japan Collective Impact Session in 渋谷(2018年10月16日開催) [2018年10月17日(Wed)]
2018年10月16日(火)に渋谷のPlug and Play Shibuya powered by 東急不動産で開催された、「Japan Collective Impact Session in 渋谷」に参加しました。

記憶化をかねての殴り書きメモをアップします。

【レポート(Japan Collective Impact Session in 渋谷)】
◆実行委員長(野村恭彦氏(株式会社フューチャーセッションズ代表取締役)
・アウトプットとしてのインパクトよりも、つながりのインパクト。

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◆来賓(龍円愛梨氏(東京都議会議員))
・渋谷は様々な力がまじわるまち。

◆コレクティブインパクトの概要(番野智行氏(NPO法人ETIC.プログラムマネージャー)
・社会の課題の大きさ、深刻さ。事業(ビジネス)として一定の成果や成長を遂げても、課題の前では砂漠の一滴。
・「群盲象を評す」では変わらない。
・コレクティブインパクトにおいては、何をやるかの前に、課題とビジョンを共有することが重要。
・長期的な取り組みが必要だが、そのためにも、変容プロセスを包容力をもってサポートする組織やシステムが必要。
・CIといえば。。。一昔前はcorporate identity。これからはcollective impact。

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◆事例紹介(こども宅食(渡辺由美子氏(NPO法人キッズドア理事長))
・文京区でこども宅食に取り組む。
・自治体とのコンソーシアムは貴重。世帯データの活用、ふるさと納税による資金確保など。
・利用家庭の変化。心が豊かになる、つながりを感じられるようになるなど。
・難しさは、文化の違う団体での協業のハードル、お互いの仕事が見えにくい、スタッフの負荷。

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◆事例紹介(官民連携とICT(高田裕介氏(内閣官房シェアリングエコノミー促進室))
・岡山市に出向していた2007年頃に、電子町内会とまちづくりSNSを導入した。
・この取り組みは2012年に終了。言い出しっぺの行政への過重負担と住民側のお客さま意識。
・説明コスト(時間と心理)の負担は重い。理解が難しいと普及もしづらい。

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◆事例紹介(渋谷をつなげる30人(野村恭彦氏(株式会社フューチャーセッションズ代表取締役)、Dominik Scherrer氏(ecloo Gmbh))
・IT分野だけでなく、フィジカルな分野でもプラットフォーマーになろうとするプレーヤー(東急不動産、ボッシュなどの大企業も)が現れるようになってきた。
・中学時代からの親友のように「仲が良い」仲間のつながり。
・社会課題を都市で切り取ることは効率的だが、都市イコール自治体ではない。自治は自分ごとという意識が重要。
・指数関数的な成長が可能な時代。わずか1mの一歩でも、倍々で増やせばわずか30回で地球26周分の距離になる。
・社会の多様性に関して、日本では年齢(世代)が大きなポイント。ヨーロッパでは文化的背景。
・social cohesion(社会的団結)が重要。

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◆パネルトーク(日比谷尚武氏(株式会社フューチャーセッションズエバンジェリスト)、家入一真氏(株式会社CAMPFIRE代表取締役社長)、駒崎弘樹氏(認定NPO法人フローレンス代表理事)、佐々木健介氏(NPO法人ETIC.マネージャー))
・駒崎氏:フローレンスは日本最大の病児保育事業団体。でも、日本の病児保育の課題の解決には一団体では力及ばない。
・佐々木氏:2002年当時は社会課題やソーシャルビジネスという言葉もなかった。今は、社会課題の解決に取り組む、参画しようとする人が増えている。一方で、既存の取り組みと現状などが見えない中で、バラバラに参入する状況もある。イシューを可視化することの必要性を感じている。
・家入氏:日本では東日本大震災の復興とともにクラウドファンディングが普及したので、社会に良いことをしているというイメージが先行している。クラウドファンディングがどうあるべきか?一つ一つの社会課題とどう向き合うのか?を問い直したい。
・日比谷氏:コレクティブインパクトの土台として、弱いつながり、志と相互事情への理解、推進役の存在が必要。
・駒崎氏:文京区長と育メン委員という弱いつながりがあった。
・家入氏:異なるセクターの輪(新公益連盟)に飛び込んでみたら、セクター(自分のいるITスタートアップ業界)間の断絶を感じた。
・佐々木氏:立場が異なると見方、見え方も異なる(それぞれにとってはそれが正しい見え方)ので、共同事業へと一足飛びには進まない。まずは、共通理解を醸成することから。データの共有と構造の可視化が必要。
・駒崎氏:横展開するには、まずは事例。できるんだということ共有する。
・佐々木氏:事例がない場合は、適切な対話を重ねることから。
・家入氏:テクノロジーの本質は民主化。クラウドファンディングも、資金集めを民主化すること。テクノロジーの力で個人に取り戻す。CAMP FIREも総額では50億円という大きなお金だが、一つ一つは数万円や数十万円の小さな火。
駒崎氏:企業と行政の方々へ、こども宅食の輪に参加して欲しい。
・佐々木氏:地域毎の状況に関する情報を、話し合いの場に提供して欲しい。
・家入氏:今、日本で活動することの意味。解決に向き合う一歩の踏み出し方は人それぞれ。

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◆パネルトーク(野村恭彦氏(株式会社フューチャーセッションズ代表取締役)、澤田伸氏(渋谷区副区長)、下山田淳氏(ボッシュ株式会社ゼネラルマネージャー)、横山修三氏(東急不動産株式会社本部長))
・澤田氏:コレクティブインパクトの上層概念として、パプリックリレーションズが必要。パプリックリレーションズの第一歩は、感情を動かすこと。コレクティブインパクトでは、まずはオープンセクターでアジェンダを設定することから。
・下山田氏:渋谷にある本社を活用。事務所の中だけではだめ。ボッシュカフェはブランディングの一環。
・横山氏:渋谷はまちづくりに対する地元関係者の熱量がすごいある。
澤田氏:常にフラットであることが大事。役所という言い方もやめた方がよい。役に立ってないのだから。肩書や先生という呼称もNG、関係性が他人事。渋谷をつなげる30人に参加した職員は成長して戻ってくる。時間的に非常に効率的な投資。
・下山田氏:ボッシュは日本でも100年以上の歴史があり、30カ国以上の国々から社員が来ている。カフェがあることで接点が生まれる。地域との交流を求める社員も多い。
・横山氏:社員の人材育成、様々な場に出ていくこと。渋谷区も開かれた区役所になってきている。
・野村氏:つながりを生み出す機会。そのためには、つながるイマジネーションを一人一人が持つことが大事。
・澤田氏:行政がハブ機能を持ち始めているのは渋谷の特徴。渋谷は日本の中では恵まれたまち。スタートアップが一番多い。でも、世界と比較するとまだまだ少ない。
・横山氏:CSRに対する理解も、SDGsやESG投資などで加速している。ビルの入居企業の中にも、社員を地域活動に参加させたいという相談をしていただくケースが増えている。
・野村氏:一人でも多くの人に、遠慮しないで、様々な場に参加してほしい。
・澤田氏:エゴからエコ(システム)へ。
・下山田氏:会社では肩書があるかもしれないが、家庭では一人の人間。それを忘れないでほしい。内向きにならず、外を見ること、時には異なる帽子をかぶることが大切。
・横山氏:渋ゴト。渋谷を自分ゴトにする。

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以上







【レポート】CANPANフォーラム「スポーツとチャリティ〜国内外の事例を学び、これからの取り組みを考える〜」(2018年10月9日開催) [2018年10月10日(Wed)]
CANPANフォーラム「スポーツとチャリティ〜国内外の事例を学び、これからの取り組みを考える〜」に参加しました。

殴り書きですが、備忘録的なレポートとして。

【レポート】
◆レクチャー1
「チャリティスポーツイベントの研究動向とイベントマネージャーへの調査結果からみる価値の共創について」(醍醐笑部さん(早稲田大学スポーツ科学部助教))
○イントロ
・娘さんのドネーションの機会。毎月1ドルコインをちょうだいと言ってくる。その理由はドネーションのため。
・回数を重ねるにつれ、娘さんは参加する(寄付する)機会を自身で取捨選択するようになってきた。
○バックグラウンド
・チャリティスポーツイベントに関する研究に、オーストラリア在住時の2016年から開始する。
・チャリティスポーツイベントの参加者はコミュニティ感覚を育むことができると示唆。
・チャリティスポーツイベントの参加動機として、レクリエーションの参加動機と寄付行為の参加動機の相互作用がある。加えて、潜在的成果として地域社会への意識向上があるという示唆も。
・東日本大震災後、多くのスポーツ関連団体が復興関連事業を行ったが、そのことを認識している人は極めて少ないという調査結果。
・チャリティスポーツを捉える全体像の構築が必要(日本だけでなく、欧米もまだ十分ではない)。
・スポーツ組織のガバナンス、チャリティに関わる団体の信頼性の低さ。
・サービスドミナントロジック(マーケティングのロジック)を活用したチャリティスポーツの研究。
・従前はグッズドミナントロジック(主に有形のモノやサービスを交換する関係性)→サービスドミナントロジック(使用する経験することで価値が生まれる。さらに相互関連文脈に依存する共創価値)
○日本におけるチャリティスポーツイベントの現状と課題
・論文:http://www.ssf.or.jp/Portals/0/resources/encourage/grant/pdf/2017/2017rs_27.pdf
・チャリティスポーツイベントの類型。@参加型or観戦型、A社会的課題型orスポーツ関連課題型、B独立イベント型or大規模イベントの一部門型。
・チャリティスポーツイベントによる貢献の類型。@チャリティコーズへの貢献、Aイベントマネジメントへの貢献、Bスポーツとチャリティをつなぐ機会への貢献、C日本のチャリティ文化への貢献、D日本のスポーツ文化への貢献。
・今後、スポーツイベント運営事業者の必要性と存在感は大きくなる。特に、参加者1000人以上の規模になってくると、リスクマネジメント力が大きく問われる。
・今後の課題。@共同消費、Aガバナンス、B・・・(←メモできず)

◆レクチャー2
「プロスポーツにおけるチャリティの新たな可能性」(岡田真理さん(NPO法人ベースボール・レジェンド・ファウンデーション代表))
○イントロ
・現役プロアスリートのマネージャーを4年間勤める。
・担当アスリートは、自身の環境問題への関心から、米国の政治家やハリウッド俳優とのご縁が生まれた。
・担当アスリートの引退後、フリーランスのスポーツライターとして活動を開始。2014年にNPO法人ベースボール・レジェンド・ファウンデーションを設立。
・2017年にはプロ野球静岡県人会を立ち上げ、准認定ファンドレイザーの資格も取得。

○プロスポーツ×チャリティの組み合わせの特徴
・プロスポーツには、社会貢献意識の有無に関わらず、ファンや同じ競技をする人を巻き込む力がある。
・選手や競技のファンであることが支えとなり、支援に継続性が生まれやすい。
・参加して楽しい支援の体験ができる。
・プロ選手はチャリティーを通じて競技関係者以外と人とも接点ができ、社会性を身に付けられる。。
・社会性を身につけることがスポーツ以外の専門性の取得にもつながり、セカンドキャリア形成にも効果が期待できる。
・ボストン・レッドソックスの事例。2013年のボストンマラソン爆弾テロ事件の際に、わずか1ヶ月で2億円以上の寄付が集まった。

○ベースボール・レジェンド・ファウンデーションの取り組み
・チャリティの活動をしたいが、どうしたらよいか分からない、なにからはじめたらよいか分からないという選手が多い。
・メニューの組み方としては、@寄付活動(具体的な活動への寄付)、A啓発活動(情報発信や露出への協力)の2種類がある。

○プロ選手によるチャリティ活動の課題
・成績連動型は安定性や継続性が保証できない。また、選手への心理的(不振時の罪悪感)・経済的負担も大きい(年俸5千万円レベルの選手でもイメージほどは経済的余裕がない)。
・スポンサーシップを組み合わせる方法の模索。
・この方法のメリットは、@選手側(安定性、社会性の向上)、Aスポンサー企業側(スポンサーシップ自体がCSRになり、そのCSRを単体で積極的にアピールできる)
・スポンサーシップの成功事例@。NTUCインカム(シンガポール)×リバプールFCのオレンジエイドプログラムのプロモーション。
・スポンサーシップの成功事例A。ENEOS×ボストン・レッドソックスのENEOSブランドプロモーション。地域貢献活動(学校の美化)等を通じてブランドリヤリティが向上した。
・参考図書「Good is the New Cool」
・ミレニアル世代は社会貢献志向が高く、フィランソロピー性がマーケティング上の重要課題。
・Goodだけでは十分ではなく、Coolさも必要。
・スポーツはこのCoolさの創出に向いている、力を持っている。
・参考事例:清水エスパルスの福祉基金。ゴール数×5万円+入場者数×5円+無失点試合×6万円=2,726,515円を積み立て。
・最初はゴール数と入場者数だけだったが、その後、デイフェンスの選手から自分たちも頑張る目標がほしいと無失点試合が追加された。
・10年間で約2600万円を積み立てた。この仕組は、選手はもちろんのこと、ファンもスタジアムに来るだけで社会貢献できる優れた仕組み。

◆PRタイム
・HEROsプロジェクトの紹介(長谷川隆治さん(日本財団HEROsチーム))
・寄付月間〜Giving December〜2018(山田泰久さん(日本財団CANPANプロジェクト常務理事))

◆質疑応答
・動機やきっかけとしては、周りの環境の影響(先輩選手など)が大きい。
・選手からの相談からスタート(はじめは提案しない)。
・チャリティランナーは一般的な日本人像(陰徳的)とは異なり、出したがりが多い。
・チャリティの行き着く先(効果、メリット)を明示していくことが必要。
・例えば、新人研修にスポーツチャリティイベントを活用し、チームビルディングや協調性の育成につなげている。
・プロスポーツクラブのチャリティ予算はほとんどない。基本的にはファンドレイジングする。
・「スポーツは結果が明確、うそがつけない」これが企業との親和性の一因。
・東京2020でビッグマネーや話題性が動く中、従来からある活動がつぶされてしまっているケースがあることには注意が必要。
・東京2020がきっかけになることは良いが、そこで終わってしまわないようにする意識が大切。

以上

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2018年9月の振り返り [2018年10月02日(Tue)]
早いもので、今週から10月。2018年も後半戦に突入しました。

9月の振り返りをしておきたいと思います。

9月は、なんといっても!?誕生月。
とうとう45歳。
40代も後半戦です。

財団に入ったときは20代前半だった自分も、20年とちょっとが経ち、40代後半になりました。

仮にこのまま財団でずっとはたらくとすると、現在の定年まで残り20年。
財団人生でいえばちょうど折り返し地点です。

みなさんにご報告できるような特別なことはございませんが、あえて申し上げれば、6月から開始したウォーキングと軽い筋トレと水泳が、今でも無事に続いております。

不思議なもので、3ヶ月を過ぎると習慣として定着化が進むようでして、最近では、雨などで2日も歩けない日が続くと落ち着かなくなってくるようになりました。

出張と飲み会だらけで不摂生な日々をすごした40代前半を反省し、後半は健康的なエネルギーでまい進していきたいと思います。